Укажите максимальный показатель эмоционального рейтинга сотрудника

Рейтинг сотрудников: мотивируем, используя визуализацию результатов

Много руководителей переоценивают материальную мотивацию. Конечно, сотрудники работают не за “спасибо”. Но, как показывает практика, нематериальная мотивация тоже очень для них важна.

В компании А работа происходит следующим образом: “Вот задание, срок на выполнение 2 месяца. Сделаете раньше – возьмете другой проект”.

Сотрудники всегда сдают проекты в срок. Но работают над ними не 2 месяца, а 3 недели. Остальное время посвящается компьютерным играм.
Когда сотрудников спросили, почему они сдают только один проект, если могут больше, они ответили: «Нет смысла. Сдавали раньше – никто даже не заметил. Хоть бы слово доброе сказали или похвалили. Ничего. Только новой работой загрузили. Так зачем напрягаться?».

Если бы руководитель этой компании знал, насколько его сотрудникам важно услышать похвалу, он повысил бы продуктивность работы своего персонала в два раза.

Мотивация рейтингом

Один из самых эффективных способов нематериальной мотивации персонала – рейтинг сотрудников. Он стимулирует дух соперничества. Никому не хочется пасти задних, поэтому в желании перещеголять других, сотрудник будет повышать продуктивность своей работы.

Рейтинг можно вести по разным показателям: количество продаж, количество партнеров и т. д. У каждого отдела свои показатели, по которым можно оценивать работу.

Тем, кто пользуется системой учета рабочего времени Yaware.TimeTracker, можно вести рейтинг сотрудников по продуктивности времени работы.

В меню Yaware.TimeTracker есть опция рейтинги, в которой вы найдете три отчета.

Рейтинг продуктивных сотрудников

С помощью этого рейтинга можно сравнить работу всех сотрудников компании. Причем можно смотреть рейтинг как по компании целом, так и в конкретном отделе. Можно также сравнить работу нескольких работников.

Отчет показывает количество продуктивного времени работы сотрудников в порядке убывания:

Рейтинг сотрудников про продуктивному времени

Наведя курсором на диаграмму конкретного сотрудника, можно посмотреть более детальную информацию о его работе:

Детально о работе сотрудника

Рейтинг непродуктивных сотрудников

В этом отчете вы увидите список сотрудников в порядке убывания количества непродуктивного времени работы. Это время, потраченное не на работу, а на развлекательные сайты, просмотр видео, чтение анекдотов и т. д.

Рейтинг сотрудников по непродуктивному времени

Рейтинг сотрудников по времени отсутствия за компьютером

Не секрет, что персонал очень любит отлучаться с рабочего места, чтобы посплетничать в курилке или на кухне с чашкой чая. Такие отлучения с рабочего места фиксируются системою. Когда за компьютером нет активности, Yaware.TimeTracker начинает вести учет этого времени, как офлайн-активность. Общее время отсутствия отображено в отдельном рейтинге:

Рейтинг по времени отсутствия за компьютером

Преимущество рейтинга Yaware.TimeTracker в том, что он составляется на основании данных о работе персонала, автоматически собранных системой. То есть, подтасовать данные и вывести в “топ” любимчиков невозможно. Рейтинг объективен и демонстрирует качество работы сотрудника независимо от личных симпатий руководителя. А это значит, что сотрудники будут относиться к нему с доверием.

Кроме того, рейтинг позволит вовлечь сотрудников в игру. Азарт и желание стать лучшим позитивно повлияет на отношение персонала к системе Yaware.TimeTracker. Это облегчит её внедрение в компании.

Подробнее о рейтингах системы Yaware.TimeTracker читайте здесь.

А какие методы нематериальной мотивации персонала используете вы? Поделитесь с нами свои опытом.

Источник

Как оценить эмоциональный интеллект? 8 секретов от HR-директора

1. Самое очевидное — «поразвлекаться» специальными тестами на измерение EQ. Логично предположить, что у интровертов показатель эмоционального интеллекта может быть ниже, чем у экстравертов.

Но вопреки стереотипу уровень развитости EQ не зависит от внутренней/внешней ориентации. Скорее, можно увидеть разницу между гуманитариями и техническими специалистами, или между мужчинами и женщинами.

Один из первых тестов — тест Майера-Сэловея-Карузо MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test), оценивает способности признавать эмоции свои и других людей, понимать их и управлять ими, генерировать и использовать эмоции в решении проблем.

Тест Гоулмана (в его разных вариантах), если кратко, показывает способность человека эмоционально адаптироваться и оценивать ситуацию.

Тест Холла определяет у кандидата, помимо умения распознавать эмоции и управлять своим состоянием, еще и способность к самомотивации. А тест Аспергера, к примеру, помогает выявить аутистические признаки, когнитивные особенности и сопутствующие расстройства.

Только стоит помнить о том, что, тестируя кандидатов специальными тестами, нужно определиться, как и для чего их использовать и что делать с полученными результатами.

Для меня тесты, в том числе и на EQ — это не основной, а дополнительный диагностирующий инструмент. То есть принимать решение только на основании результатов тестов мне представляется неправильным. Ими можно перепроверить свои предположения, особенно в тех случаях, где высок риск ошибки.

2. Вслед за специализированными тестами могут идти произвольные: на самопонимание в режиме интервью или разговора.

Ответы на открытые вопросы типа «Какой вы человек?» или «Расскажите о себе» дают о человеке много материала:

• Что он говорит сразу, а что после раздумий?
• Что оценивает положительно, а что отрицательно?
• «Идет» через социальные роли («родитель», «супруг», «профессионал»…), активности («люблю кататься на велике») или через личностные характеристики («открытый», «добрый»…) и т.п.

И если раньше наши граждане очень неохотно себя хвалили, то в последнее время уже видна положительная динамика. Особенно молодым людям не очень сложно говорить, что они думают о себе.

3. Для «прошаренных» в общении с людьми актуален лингвоанализ:

• Важно слушать, сколько и каких слов употребляет человек про эмоции, как описывает свои состояния и чувства других людей
• Можно спросить, какие ситуации были для кандидата сложными, стрессовыми, самыми значимыми в жизни и т.п. И дополнительно поинтересоваться, как человек ощущал себя тогда

Чем богаче словарный запас в описании чувств, тем более развит эмоциональный интеллект.

4. Управление стрессом (актуально для многих компаний) тоже требует развитого эмоционального интеллекта. Несколько лет назад было модно проводить так называемые стрессовые интервью. Некоторые представители компаний на собеседовании могли даже чем-нибудь кинуть в кандидата, или при нем выругаться или наорать.

Для меня это проверка не столько на стрессоустойчивость, сколько на устойчивость к хамству или на наличие чувства собственного достоинства.

Само по себе интервью для человека может быть уже стрессом. И просьба привести пример стрессовой ситуации зачастую может дать гораздо больше, чем подвергать угрозе личность человека. Ведь понятие стресса у разных людей разное, и именно это нам и надо понять — что для конкретного человека является стрессом и как он/она с такими ситуациями справляется (если, конечно, справляется).

5. Можно оценить способности и навык наблюдения за людьми. Это может быть врожденным или натренированным, но в любом случае есть только при условии интереса к людям. Проверить у кандидатов этот навык можно несколькими способами:

• Например, попросить охарактеризовать свою предыдущую команду или руководителей — желательно нескольких, чтобы услышать «палитру» определений и уловить разницу в описании и эмоциях
• Иногда я спрашиваю (когда разговариваем как минимум больше получаса), что кандидат может сказать обо мне (понять, обращал ли в принципе внимание на мои реакции)
• Или, если провожу собеседование не одна, то интересуюсь, как кандидат будет выстраивать коммуникацию со мной и с моим/моей коллегой, если будет общаться с нами по отдельности

Человек с более развитым EQ сосредоточится, скорее всего, на индивидуальных отличиях. Причем важно не то, насколько он попадет в точку (потому что для узнавания человека получаса недостаточно, да еще и в роли преимущественно отвечающего), сколько то, заметил ли он что-то индивидуальное в поведении/эмоциях.

6. Гибкость, способность подстроиться (под собеседника или обстоятельства), готовность к изменениям тоже могут быть свидетельством развитого EQ. Это проверяется и на:

• Предыдущем опыте человека (вопросы о прошлом месте работы)
• Гипотетических ситуациях (особенно с негативным сценарием)

Вопросы о конфликтной ситуации, об изменениях в жизни или на предыдущей работе тоже могут дать материал для анализа в этом направлении.

7. По некоторым теориям, самоактуализация или самомотивация без развитого EQ тоже не очень-то эффективна. Имеется в виду, что человек с высоким EQ может сам себе устанавливать цели и добиваться их достижения (мечта многих работодателей, да?). Поэтому про цели я часто спрашиваю:

• Добился ли прошлых целей и если да, то как — само получилось или что-то реально делал специально для этого?
• Есть ли план по достижению будущих целей и, самое главное, начал ли что-то делать уже в соответствии с этим планом?

Гибкость здесь, кстати, тоже может проявиться. А также вовлечение других людей.

8. Особенно актуален для наших реалий оптимизм и позитивное отношение. Потому что — помним — эмоции заразны. На 90% жизнь состоит не из событий, а из реакций.

По моему опыту, невероятно сложно:

• Убедить специалиста по продаже, что новая мотивационная система не позволит ему/ей зарабатывать на 20% больше, когда он/она просто сменит свой фокус или прокачает какой-то определенный навык — если человек привык видеть в первую очередь сложности и ограничения
• Или срочно вывести новый продукт — если сотрудники, отвечающие за определенное направление, в принципе не верят в себя/свою компанию/возможность успеха

Оптимист человек или нет — это обычно слышно из простого разговора. Но можно спросить кандидата также, что он думает о будущем — своем, компании, отрасли, страны, человечества и т.д. И почему он/она так думает.

В заключение еще раз напомню, что EQ — это не что-то врожденное. Его можно развивать. Самое главное — определить, свойственно ли человеку в принципе развиваться, голоден ли он до новых знаний и опыта, открыт ли для изменений — вот что нужно оценить в первую очередь. И если это есть, то можно считать, что хороший потенциал имеется.

И тогда возникает следующий блок вопросов — уже не к кандидату:

• А есть ли какие-то условия в компании для развития в этом направлении?
• Поощряется ли развитие составляющих EQ, и если да, то как именно?
• Проводятся ли для этого специальные мероприятия: тренинги, чтение книг и их обсуждение, коучинг, в т.ч. и peer-коучинг и т.д.
• Входит ли в оценку и обратную связь EQ, как ключевая компетенция, хотя бы для руководителей?

Источник

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было «массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма». Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как «Система рейтингов работников».

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды — у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей — публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам «стратегическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса — если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы — публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.

Обоснование эффективности рейтинговой системы

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

«Пирамида потребностей» А. Маслоу

/ уважении и признании \

/ Потребность в безопасности \

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов .

Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО «Газпром

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.

Итак, рейтинг работников в классическом понимании — это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего — к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.

Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.

Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий — в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО «Газпром». Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на «движение вперед», то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников — о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы — одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой «Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург», одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.

Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:

Рейтинг — показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее — СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество).

Персональный рейтинг — показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.

Рейтинговая система — метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

Программа «Система рейтингов» — программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.

Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:

— повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

— обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

— повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только «кулуарных бесед», но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.

Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей — условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: «Поиск потенциала», «Инновационная деятельность», «Научный потенциал». Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 условно принятых баллов .

Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.

Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.

Критерии оценки для направления «Поиск потенциала»

Источник