Уильяма марстона эмоции нормальных людей

КЛАССИФИКАЦИЯ DISC

Корни DISC

В 1928 году выходит книга американского психолога Уильяма Марстона (William Marston) «Эмоции нормальных людей». В ней он на основе своих исследований, проводимых с 1920 года, описывает четыре варианта поведенческих реакций, которые он впервые (раньше автор использовал другие термины) назвал так, что по первым буквам названий впоследствии сложилась аббревиатура DISC: Dominance (господство), Compliance (согласие), Inducement (побуждение) и Submission (подчинение). Более чем на 400 страницах он глубоко исследует эти реакции, а также взаимосвязи между ними.

Если говорить более понятным языком, но не слишком теряя в точности, то:

D – это реакция более сильного на враждебный стимул,
I – более сильного на дружественный стимул,
S – более слабого на дружественный стимул и
C – более слабого на враждебный стимул.

Автор приводит и характеристики, которые ассоциируются с этими реакциями (цитирую лишь по 4 первых (не в порядки важности или точности):

D: эго — эмоции; агрессивность; ярость; бешенство.
I: убедительность; привлекательность; очарование; соблазнение.
S: готовность; послушание; приятность; добродушие.
C: страх; опасение проявить свою волю; опасение какой-то более мощной силы, человека или объекта; робость.
С другой стороны, единство с природой; радости природы; смотреть на холмы, откуда придет мне помощь; настройка на бесконечность.

Другой момент. Говоря о человеке, как это сделал Марстон в «Эмоциях нормальных людей», как о «более сильном» или «более слабом», можно его обидеть. Но, слава богу, в 1931 г. в своей следующей книге «Интегративная психология» (Integrative Psychology), написанной с соавторами, Марстон говорит уже об активности: реакции D и I — с повышением активности, а S и C — с понижением. Термином «активность» сейчас почти все и пользуются. Правда, заблуждение, что он был введен еще в первой книге, повсеместно распространено. С новой книгой модель DISC стала еще более ориентирована на поведение человека.

Слово «DISC» не может быть зарегистрировано как торговая марка в силу его общеупотребительности. Поэтому кто угодно может ссылаться на «Эмоции нормальных людей» и утверждать, что он предлагает тренинги и опросники по «DISC».

DISC как управленческий инструмент

Давно известно, что высказывание: «Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой», которое иногда выдают за категорический императив Канта, категорически неверно. Если в рабочей ситуации ты чего-то хочешь от другого добиться, то обращаться с ним нужно так, как он этого хочет. (Случай, когда в рабочей ситуации вы являетесь вождем-людоедом с абсолютной властью над соплеменниками, не рассматриваем.)
Собственно говоря, для этого и нужно

Но я вижу, что в данной конкретной ситуации мой собеседник не спешит высказываться, задает мне уточняющие вопросы, делает длительные паузы, обдумывая мои слова и тщательно готовя свои ответы. То есть ведет себя как «интроверт». Мне что же, устраивать для него «пляски с бубном», как для «экстраверта»? Да не дай бог! Меня не интересует, что именно с ним происходит сейчас. Может быть, у него что-то дома случилось, может быть, именно эта задача/покупка для него особенно сложна или значима….

Чтобы наладить с ним контакт, чтобы быть для него убедительным, я должен подстроиться под него такого, какой он здесь и сейчас, а не под его «тип». Например, замедлить речь, предоставить больше информации в письменном виде. А если он через какое-то время «как обычно» станет «экстравертом», то и я изменю свое поведение.

Ведь типологии хороши при профориентации, когда у меня есть выбор, чем бы мне лучше заняться. Если, например, я по типу «интроверт», то мне, наверное, не стоит идти в бармены. Но в управленческой ситуации не слишком часто есть большой выбор, кому из сотрудников поручить конкретную задачу. Обычно это определено их функциональными обязанностями. И в продажах я обычно не размышляю о том, лучше мне продать конкретную услугу «интроверту» или «экстраверту». Я работаю с конкретным сотрудником, и я работаю с конкретным клиентом в конкретной ситуации здесь и сейчас. Поэтому мне не нужно заморачиваться тем, кто он по «типу». Мне нужно понять, в каком он сейчас стиле и выбрать адекватный этому стилю способ воздействия на него.

И еще раз, крайне важно, что в своей книге Марстон описывает реакции по DISC, то есть внешние проявления в конкретный момент времени, а не чувства, мысли, наклонности…

Любой человек в разные моменты времени может быть в разных стилях DISC. Да, в каких-то чаще, в каких-то реже. Но меня интересует, в каком стиле он именно сейчас — и я под него подстраиваюсь. Изменится его стиль – я подстроюсь под следующий.

Можно упрекать DISC за небольшое количество стилей – всего лишь 4. Но из моего опыта практики: и управленцы, и продажники — редко когда усваивают и используют на деле классификации больше чем по 4-5 элементам.

DISC – это базовый инструмент для любого практика, который позволит эффективно (а иногда и эффектно) учесть человеческую составляющую любого делового взаимодействия и добиться желаемого результата. Кто захочет чего-то более сложного, легко сделает на DISC нужную «надстройку».

Как коммерческий продукт Personal Profile System был впервые опубликован в 1977 г. компанией Гайера Performax Systems International. Благодаря ошеломительному успеху инструмента, все новые и новые предприниматели готовы были вкладывать деньги в его развитие. Он (вместе с бизнесом) последовательно перекупался компаниями Carlson Company (Carlson Learning Center), The Riverside Company (Inscape Publishing), и, наконец, в 2012 г. – крупнейшим международным образовательным холдингом Wiley www.wiley.com
Важно понимать, что все эти инвестиции помогают поддерживать опросник DiSC â (вот так, по маленькой «i» вы сможете отличить оригинальный опросник от всех других версий) на высочайшем

социально желаемым, чем стиль Инициирующего (I), а в 90-е годы наоборот. Сейчас, похоже, намечается возврат. Поэтому калибровка опросника должна быть периодической – не реже чем раз в год.
Какой же был мой ужас, когда я, обработав более 50 опросников одной из международных компаний, обнаружил, что она предлагает на русском языке практически переводную кальку с англоязычного оригинального опросника 1991 года с на 90% совпадающим ключом! Не удивительно, что цены у нее весьма «конкурентноспособные»!

Что вас должно насторожить при выборе опросника по DISC

1. Отсутствие у провайдера исследовательского центра, калибрующего опросники «во времени и пространстве».

Косвенными признаками этого будут:
1) относительно низкая стоимость тестирования;
2) готовность при выходе на рынок кому угодно (даже вам) «делегировать» перевод на русский язык опросника и результатов его обработки;
3) не изменяющиеся от года к году и от языка тестирования к языку шкалы нормирования сырых баллов);
4) уверенность провайдера, что его DISC – в точности по книжке Марстона «Эмоции нормальных людей».

2. Очень образным языком
написанные отчеты, напоминающие описание знаков Зодиака – с минимумом поведенческих характеристик, но с большим количеством метафор, описания того, что человек чувствует, думает, какие предпочтения и наклонности имеет.

3. «Глубокое проникновение» в личность опрошенного – характеристики тех его сторон, которые ну ни как при тестировании по DISC выявлены быть не могут, например, то, как его воспринимают другие люди (представляете, не спрашивая никого, кроме него самого), или как он ведет себя в стрессе, а также то, какой профиль по DISC был присущ ему в прошлом или будет в будущем. Словом, всё то, что превращает стили по DISC в «знаки Зодиака». Понятно, что астрология прекрасно продается, но зачем из DISC делать «астрологию»?! Еще фишка у таких «DISC-астрологов» — упоминать о каких-то вычурных соответствиях стилей по DISC, например, с определенным цветом.

4. Утверждения, что опросник по DISC – инструмент асессмента, применимый для отбора и подбора персонала. Нет, отчет по опроснику DiSC – это материал для понимания человека и выстраивания с ним более эффективного взаимодействия, в том числе и за счет диалога по поводу этих результатов.

Источник

Тест DISC: Определите ваш поведенческий тип личности

Тест DISC поможет руководителю правильно определить, на какой позиции лучше использовать конкретного сотрудника. С его помощью можно сформировать оптимальный коллектив. Сотруднику он поможет понять свои особенности поведения и свой потенциал …

shutterstock.com

Данный тест называется «DISC» (Dominance-Influence-Stability-Compliance). DISC – это классификация психотипов: «доминация», «влияние», «стабильность», «система».

DISC – это четырёхсекторная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации. DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. При этом DISC не оценивает умственные способности человека (IQ), эмоциональный интеллект (EQ), не является инструментом выявления ценностей человека, не оценивает образование, способности и опыт. При этом DISC является № 1 среди коммерческих инструментов оценки поведения личности, более 80 % компаний списка Fortune используют DISC.

Типология DISC успешно применяется в бизнесе, военной сфере и в межличностном общении. Эти знания применимы в бизнесе, продажах и деловом общении и сейчас. Основное преимущество типологии – быстрая диагностика и выявление типа личности в ходе общения. При должной сноровке достаточно пообщаться 10–20 минут с человеком, чтобы понять его тип и мотивы поведения.

Важно, что модель DISC позволяет определить поведенческий тип человека в первые 10–15 минут общения. Если говорить о работе HR-менеджера, владение этой типологией будет полезно при проведении собеседований, в процессе адаптации нового сотрудника, составлении мотивационных программ, а также при оценке и обучении.

Рассматривая человека сквозь эту типологию, можно описать его характер весьма точно, а значит и подобрать наиболее эффективные способы взаимодействия с ним. Это очень полезно и при ведении переговоров, и при построении отношений в коллективе, и в повседневной жизни, чтобы лучше понимать мотивацию и поступки своих друзей и близких. Про себя такие вещи тоже полезно знать, чтобы качественно оценивать свои сильные и слабые стороны, понимать в каком направлении работать над собой.

shutterstock.com

Теперь немного теории

В 1928 году Уильям Марстон, опубликовал книгу «Эмоции нормальных людей». Он рассматривал поведение людей по двум направлениям – склонности быть активными или пассивными в зависимости от своего восприятия окружающей среды как антагонистической или благоприятной. Доктор Марстон считал, что люди стремятся себя познать, что в своей основе соответствует одному из четырёх факторов. Поэтому использование теории Марстона дало возможность применять великую силу научного наблюдения и оставаться в объективных и описательных рамках вместо субъективного и оценочного подхода.

Теория Марстона послужила основой для типологии личности DISC. Его последователи изобразили DISC в форме «марстоновского креста». Четыре квадрата, образующиеся от пересечения осей (восприятие и реакция), отображают четыре поведенческих типа. Все они зашифрованы в названии модели – DISC:

1. D (Dominance) – Доминирующий: как человек реагирует на проблемы и вызовы
2. I (Influence) – Влияющий: как человек взаимодействует, влияет на окружающих
3. S (Steadiness) – Стабильный: как человек реагирует на изменения
4. С (Compliance) – Соответствующий (или Добросовестный): как человек следует правилам

Как и в любой типологии, довольно-таки редко встречаются «чистые» типы. Как правило, каждому из нас присущи черты каждого типа, но один будет доминировать.

У каждого типа есть свои достоинства и слабые стороны. Осознание их помогает людям раскрыть свои таланты и установить конструктивные деловые взаимоотношения. Принадлежность к разным поведенческим типам может также являться причиной недопонимания и конфликтов.

Тест DISC используют, чтобы помочь руководителю правильно определить, на какой позиции лучше использовать конкретного сотрудника. Тест помогает сформировать оптимальный коллектив или звено «начальник – подчинённый».

Также тест помогает сотруднику понять свои особенности поведения и свой потенциал.

После теста вы узнаете какие люди чаще всего относятся к тому или иному типу личности, можете изучить сильные и слабые стороны каждого поведенческого типа, их типичные маркеры поведения и многое другое. Итак, переходим к тесту.

Тест DISC

Если тест не запустился, его можно пройти по этой ссылке

В кругу HR-ов можно услышать такие реплики: «Неудивительно, он же «синий», «Он «красный», поэтому давит на оппонента», «С нашим «зелёным» секретарём очень комфортно работать», «Нам нужен «жёлтый» дизайнер». Что же кроется за этими цветами? Рассмотрим основные характеристики каждого типа.

Красный – Доминирующий (D)

D – лидеры, руководители, достаточно авторитарные люди, которые знают, чего хотят, и не очень привыкли прислушиваться к чужому мнению. Они нетерпеливые, рискованные, склонны к быстрым, не всегда обдуманным решениям. Очень ценят своё время, не склонны к доверию и сочувствию.

Девиз D: «пришёл, увидел, победил». Высказывания: «хватит думать, давайте делать»; «по ходу разберёмся». Людям с высоким фактором D свойственно быстро принимать решения. Они имеют грубую форму общения, прямолинейны, жёстки и самоуверенны. Они любят указывать окружающим, что им делать, раздавать команды. Очень целеустремлённы, готовы достигать своей цели, чего бы им это ни стоило. Они стремятся перевыполнить задание, чтоб проявить себя. Стараются не стоять на месте, им нужен результат и прогресс.

• Сильные стороны D: работа на результат, быстрая реакция, активная жизненная позиция. Они всегда отстаивают свою точку зрения. Им комфортно в меняющихся условиях, в ситуациях с вызовом.
• Слабые стороны D: тяжело находят подход к людям, слишком прямолинейны, им не хватает дипломатии. В погоне за результатом забывают детали, не обращают внимание на важные нюансы. В состоянии стресса склонны проявлять агрессию.

На собеседовании с «красными» важно не дать им возможность перехватить инициативу, не поддаться их давлению, разговаривать уверенно, показать свой профессионализм и компетентность в обсуждаемом вопросе. Для D важен статус. Покажите сильные стороны вашей компании, важность должности, вызов в поставленных задачах. Также большое значение имеет достойное вознаграждение за результат, сделайте на этом акцент.

D могут быть хорошими руководителями, формальными лидерами. Их ценность для компании: ориентированы на прибыль, хорошие организаторы, легко принимают вызов.

Маркеры поведения такого типа:

• Потребность: результат
• Общее впечатление: экстраверт, целеустремлённый
• Способ общения: прямой
• Крайняя степень: раздражительность, вспыльчивость
• Жестикуляция: активная, широкие жесты
• Походка: быстрая, устремляющаяся

Жёлтый – Влияющий (I)

I – люди, великолепно завязывающие новые знакомства, их профессия – это общение. Из них получаются великолепные специалисты по связям с общественностью, они везде свои, способны раствориться в любой компании. Харизматичны, много говорят, доверчивы, импульсивны, не внимательны, не пунктуальны.

Люди с высоким I жизнерадостны и полны оптимизма. Они любят знакомиться с новыми людьми, к любому делу подходят творчески. В ходе беседы могут перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, производя впечатление поверхностных. Они описываются следующими словами: убеждающий, магнитный, политический, восторженный, убедительный, тёплый, демонстративный, доверчивый, оптимистичный.

• Сильные стороны I: неординарное мышление, креативность, любовь ко всему новому, доброжелательность, способность видеть в других партнёров, а не соперников.
• Слабые стороны I: импульсивность, нелюбовь к деталям и цифрам, непунктуальность. Часто становятся навязчивыми в состоянии стресса.

На собеседовании с «жёлтыми» не забывайте о цели интервью. Ведь в общении с ними очень легко поддаться их обаянию. Контролируйте тайминг собеседования, направляйте беседу в нужное русло. Для «жёлтых» важно внимание к себе. В презентации вакансии подчеркните эксклюзивность предложения, подчеркните, что на этой должности вы видите именно такого творческого человека, как ваш собеседник. Если предполагаются только рутинные задачи, подумайте, насколько целесообразно приглашать «жёлтого» на эту позицию. Монотонная работа им быстро надоест, и в результате вы получите демотивированного сотрудника.

I будут наиболее эффективными в выполнении работы, требующей творческого подхода, разработки идей. Часто «жёлтые» в компании становятся неформальными лидерами. Их ценность для компании: креативность, мотивация других на результат, способность разрешать конфликты. Они хорошие командные игроки.

Маркеры поведения такого типа:

• Потребность: новые впечатления
• Общее впечатление: экстраверт, душа компании
• Способ общения: гибкий, уклончивый, неконкретный
• Крайняя степень: неорганизованность, необязательность
• Жестикуляция: активная, экспрессивная, с богатой мимикой
• Походка: плавная, уверенная

Зелёный – Стабильный (S)

S – командные игроки. Вместе способны на всё, но абсолютно не могут работать в одиночестве. Они управляемы, хорошие работники, однако практически не в состоянии самостоятельно что-то придумать или изобрести. Самым большим их плюсом является неспособность предать, на них можно положиться во всём. Вычислить их бывает сложно, потому что они склонны подстраиваться под собеседника. При таких людях-руководителях (обычно семейный бизнес) часто есть «серый кардинал», который фактически принимает решение.

Люди с высоким S испытывают потребность в надёжности, стабильности и не любят резких изменений. При этом они уделяют большое внимание отношениям между людьми, проявляя к другим такт, внимание и сердечность. Люди с высоким S являются спокойными, мягкими, терпеливыми, притягивающими, предсказуемыми, преднамеренными, устойчивыми, последовательными и имеют тенденцию к беспристрастности.

• Сильные стороны S: внимательность к окружающим, поддержание идеального порядка в делах и вещах, надёжность, стабильность.
• Слабые стороны S: уступчивость, им очень тяжело сказать «нет», зависимость, боязнь перемен, нежелание говорить о проблемах. В стрессе для них характерно соглашаться. Также они склонны обижаться, но о своих чувствах предпочитают не говорить, что часто приводит к психосоматике.

На собеседовании с «зелёными» очень важно создать тёплую атмосферу. Убедитесь, что кандидату комфортно. В презентации вакансии сделайте акцент на описании коллектива: дружеские отношения, поддержка в обучении и работе, благоприятный социально-психологический климат. Первое время работы в компании важно, чтобы у такого сотрудника был наставник.

S прекрасно себя зарекомендуют в работе, связанной с командообразованием, объединением людей, с индивидуальным подходом к сотрудникам. Их ценность для компании: хорошие командные игроки, работают для достижения общей цели, терпеливые, высокий уровень эмпатии, лояльны к компании.

Маркеры поведения такого типа:

• Потребность: надёжность
• Общее впечатление: интроверт, спокойный
• Способ общения: уклончивый
• Крайняя степень: собственничество, болезненная привязанность
• Жестикуляция: умеренные жесты
• Походка: ровная, небыстрая

Синий – Добросовестный (C)

С – аналитики. Люди данного типа прекрасно работают с бумагами, из них получаются хорошие бухгалтеры, экономисты и юристы. Для них превыше всего – буква закона и инструкции. Эмоционально закрыты, собраны, организованы. Планируют всё заранее, не склонны к непродуманным решениям.

Люди с высоким С придерживаются правил и инструкций. Они тщательно анализируют каждую деталь, прежде чем принять решение. Часто такие люди не стремятся к личному контакту, поэтому могут производить впечатление неэмоциональных, холодных. Люди с высоким С описываются словами: осторожный, требовательный, систематизирующий, опрятный, дипломатичный, точный, тактичный.

• Сильные стороны С: способность замечать самые мелкие детали и факты, системность, точность, порядок во всём, аккуратность.
• Слабые стороны С: излишняя скрупулёзность, склонность к осуждению, отсутствие гибкости. На стресс реагируют уходом в себя, замыкаются.

На собеседовании с «синими» важно излишне не проявлять эмоции, это их настораживает. В беседе лучше использовать факты, статистику, цифры, структурировать информацию, говорить конкретно, «без воды». Будьте готовы к тому, что кандидат будет многие моменты вашего разговора записывать себе в блокнот.

Хорошо себя проявит на должностях, требующих внимания, системности, усидчивости, например, инспектор по кадрам, корректор, бухгалтер. Их ценность для компании: разработка и поддержка высоких стандартов, тщательность в работе, тестирование информации, систематизация материала.

Маркеры поведения такого типа:

• Потребность: информация
• Общее впечатление: интроверт, целеустремлённый
• Способ общения: прямой
• Крайняя степень: критик, скептик
• Жестикуляция: неактивная, мало жестов
• Походка: ровная, небыстрая

Для того, чтобы понять, как каждый поведенческий тип проявляется в работе, представим ситуацию, что в компании планируют перейти на работу в новой программе.

• Мысли D: «Отлично, мы сможем работать быстрее, вести больше клиентов и получать больше прибыли».
• Мысли I: «Почти все крупные компании работают в этой программе. Нам нужно держать марку и тоже пользоваться современными технологиями».
• Мысли S: «Программа достаточно простая и понятная, думаю, мы с коллегами быстро привыкнем работать в ней».
• Мысли C: «Стоимость покупки программы столько-то рублей. Значит, если производительность работников повысится на 15 %, она окупится через полгода. Но есть риск, что сотрудникам будет непривычно работать и скорость работы наоборот уменьшится».

То есть, для красных важен результат, для жёлтых – крутость, внешний антураж, для зелёных – удовлетворённость и удобство для всех, для синих – факты и цифры.

Как применить типологию DISC в продажах и бизнесе

Зная, что важно каждому из типажей и на что он обращает внимание, вы сможете выстроить эффективную коммуникацию «покупатель–продавец».

Покупатель D

• Будьте конкретны и прямолинейны
• Предлагайте альтернативные варианты
• Не диктуйте свои условия, позвольте выбирать
• Ведите аргументированную дискуссию и держитесь уверенно
• Говорите фактами, но не перегружайте информацией

Покупатель I

• Будьте приветливы, улыбайтесь, шутите
• Стройте дружеские отношения
• Разрешите им высказаться
• Слушайте с вниманием и интересом, признайте их
• Используйте эмоционально-окрашенные слова при описании продукта
• Обменяйтесь контактными данными и поддерживайте контакт после сделки

Покупатель S

• Не торопите, дайте время на принятие решения
• Предоставьте необходимые гарантии
• Излагайте логично и последовательно
• Будьте искренними и заслужите их доверие
• Мягко подтолкните к нужному решению

Покупатель C

• Дайте больше точных данных о продукции: факты, цифры и доказательства
• Последовательно отвечайте на все вопросы, не используя общих фраз
• Не давите и не торопите, будьте терпеливы
• Уважайте личное пространство, соблюдайте дистанцию
• Сохраняйте контроль, не ведитесь на скепсис

© FactUm-Info.net, 2015–2021 | All rights reserved | Designed by Deviser

При использовании материалов сайта обязательно наличие активной
индексируемой ссылки на соответствующий материал сайта FactUm-Info

Сайт использует современную технологию Progressive Web Apps
Это значит, что вы можете использовать его в качестве мобильного приложения
Инструкция для: AndroidiOS

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Источник