Ценности совкомбанка радость общения

Банковский сектор для жизнерадостных: как построить карьеру в Совкомбанке?

История Совкомбанка началась в 1990 году с открытия филиала в городе Буй Костромской области. Четыре года спустя банковская структура получила современное наименование, а в 2004 году была оформлена Генеральная лицензия Банка России на ведение профильной деятельности. Руководство компании в 2005 году присоединилось к системе страхования вкладов, попутно присоединяя кредитные организации сибирского края Арка и Региональный кредит.

Постепенное расширение филиальной сети, запуск целевых кредитных программ для пенсионеров, семейных пар, врачей и учителей укрепили репутацию компании, и в 2014 году Совкомбанк присоединился к группе Джи Мани Банка. Услуги организации ориентированы на население старшего возраста, работников бюджетной сферы и клиентов со средним и низким уровнем дохода. Наиболее известный продукт Совкомбанка — партнёрская карта Халва, дающая право на беспроцентную рассрочку в сети партнёров организации.

Стабильное финансовое положение Совкомбанка подтверждают международные рейтинговые агентства Moody’s и Fitch Ratings, управление компанией курирует нидерландский инвестиционный фонд TBIF.

Сфера деятельности банковской организации: работа с частными лицами

Публичное акционерное общество Совкомбанк относится к организациям, представляющим полный спектр банковского обслуживания для различных категорий частных лиц и организаций.

Руководство регулярно пополняет список лицензий на ведение банковских операций, работу с ценными бумагами, депозитами, брокерскими счетами, работу с криптографическими средствами.

• Потребительские кредиты. Услуги банка включают предоставление кредитных средств в пользование на различных условиях. Заёмщику дают возможность выбрать нужную сумму, срок погашения кредита, различные процентные ставки. Совкомбанк предоставляет ипотечные кредиты, принимает в качестве залога автомобили и недвижимость, действует система льгот для пенсионеров, кормильцев семьи и владельцев зарплатных карт.
• Банковские вклады. Гибкая система открытия счёта и начисления процентов позволяет клиенту выбрать способ начисления процентов (капитализация или постоянное снятие), использовать средства для получения пассивного дохода. Вклад открывается дистанционно, действует система обязательного страхования от убытков.
• Банковские карты. Совкомбанк предоставляет систему рассрочки Халва, кредитные и дебетовые карты для безналичных расчётов.

Сфера деятельности банковской организации: работа с юридическими лицами

В филиалах Совкомбанка предоставляется ряд услуг для владельцев малых и средних предприятий, представителей крупных корпораций, а также индивидуальных предпринимателей.

• Услуги для малого и среднего бизнеса. Сервисы Совкомбанка включают расчётно-кассовое обслуживание, предоставление кредитов на покупку оборудования, открытие зарплатных проектов, дистанционное обслуживание. Новичкам на рынке предлагаются сервисы валютного контроля, юридические консультации, партнёрские сервисы.
• Услуги для крупных корпораций и государственного сектора включают предоставление кредитных средств муниципальным образованиям, выпуск облигационных займов, предоставление поручительства перед ЦБ РФ, андеррайтинг и аналитическое сопровождение бизнеса.
• Поддержка индивидуальных предпринимателей и собственников ООО предполагает сервис юридического оформления. Клиенту предлагает возможность удалённой регистрации расчётного счёта, услуги бизнес-юриста, налоговое оформление.
• Проверка контрагентов в автоматическом режиме. Клиенты банка получают выписки из ЕГРЮЛ и ЕГРИП через мобильное приложение для обеспечения безопасности проводимой сделки. Услуга предоставляется всем клиентам банка.

Услуги банка ориентированы на небольшие компании, предлагаются инструменты удалённого управления средствами, круглосуточные консультации клиентов.

Корпоративная культура компании Совкомбанк

Политика банковской структуры — предоставление адаптивных услуг, отвечающих нуждам клиентов. Гибкая система построения продуктов (клиент выбирает нужные ему опции самостоятельно) и обилие автоматизированных сервисов создаёт интуитивно понятную среду, привлекает новых клиентов. Взгляд руководства Совкомбанк на построение бизнеса выражается в основных ценностях.

• Надёжные перспективы. Внедрение новых технологий и продуктов происходит постепенно, приоритет для сотрудников — бережливое отношение к человеческим и финансовым ресурсам, минимизация рисков.
• Энергия созидания. Новые идеи, технически сложные инструменты мотивируют сотрудников Совкомбанка на развитие профессионального и творческого потенциала.
• Здравый смысл. Руководство Совкомбанка ориентируется на эффективность и простоту бизнес-процессов, стремится исключить бюрократию, оптимизировать принятие решений. Основа действий персонала — логичный подход, готовность к открытому обсуждению возникающих проблем.
• Приоритет знаний. Основа работы персонала Совкомбанк — глубокие знания процессов, отлаженные технологии и личное отношение к каждому клиенту. Работники соблюдают корпоративные стандарты, учитывая мнения и потребности клиентов.
• Радостное общение. Процесс взаимодействия с клиентами и коллегами приносит персоналу радость, поддерживает теплоту внутри организации. Основа отношения к делу в Совкомбанк — открытость, уважение и позитивный настрой.

Атмосфера и особенности работы в компании

Приоритет руководства Совкомбанк — построение надёжного коллектива, члены которого преданы организации и с удовольствием рекомендуют её в качестве места работы своим друзьям. Формированию позитивной атмосферы способствует социальная политика, активная корпоративная жизнь и программа поощрения за рекомендацию друзей на открытые позиции.

• Неформальные мероприятия. Сотрудники банка организовывают творческие и профессиональные конкурсы, совместно отмечают дни рождения и государственные праздники.
• Прозрачная система премирования сотрудников. Заработная плата в Совкомбанке состоит из фиксированной части и процентов за дополнительные продажи. Каждый зарабатывает согласно собственным усилиям.
• Расширенный социальный пакет. Персонал оформляют согласно ТК РФ, оплачивают ДМС, занятия спортом, регулярный отпуск, предоставляют льготные условия лизинга автомобиля, кредитования (в том числе ипотечного).

Основные клиенты банка — люди старшего возраста, стремящиеся сохранить и эффективно инвестировать собственные средства, накопленные за трудовую жизнь.

Вакансии компании Совкомбанк

Список открытых позиций в компании представлен на корпоративном сайте. Соискателям легко сориентироваться, каждая вакансия содержит подробные требования к кандидату, список обязанностей и условия оформления. Для отклика нужно указать контактные данные, приложить резюме. Традиционно для банковских структур, открытые позиции разделяются на три направления.

• Сотрудники фронт-офиса занимаются клиентской работой, консультируют посетителей банка, оформляют кредиты, выдают карты, решают текущие задачи юридических и физических лиц. Работа сотрудников подчиняется формальным требованиям, необходимо знание процедур и продуктов, готовность постоянно общаться с людьми. Большинство соискателей с минимальным опытом принимается на эту позицию.
• Работники бек-офиса занимаются внутренними процессами в Совкомбанке, взаимодействуют с государственными структурами, контрагентами и партнёрами, внедряют новые программы, проводят опросы мнений.
• Группа высшего менеджмента занимается решением стратегических задач, разработкой плана дальнейшего развития компании, взаимодействует с ключевыми партнёрами для создания бизнес-альянсов.

Независимо от занимаемой должности, соискателю необходимо уметь работать с офисными программами, обладать знаниями основ законодательства в банковской сфере, быть готовым к интенсивному обучению.

Собеседование и начало работы в компании

После отклика на вакансию кандидату необходимо пройти тестирование (удалённо на портале Совкомбанка или в филиале). Личная беседа с сотрудником отдела кадров формализована, приём соискателей ведётся на основе предыдущего опыта работы и уровня образования. Необходимо подготовить оригиналы и сканированные копии документов (полный список и требования к скан-копиям указаны на официальном сайте). Первый рабочий день предполагает обработку личных данных службой безопасности, Совкомбанк требует подписания договора о полной материальной ответственности каждого сотрудника.

Стартовая позиция для работы — финансовый консультант, который в течение месяца проходит обучающие тренинги, практические занятия с прикрепленным наставником, а также сдаёт тесты на тип мотивации, уровень профессиональных знаний и IQ. Обучение в компании дистанционное, каждый новичок получает доступ к базе знаний, контроль успеваемости ведётся в автоматическом режиме.

По мере приобретения навыков продаж, контроля бизнес-процессов, управления подчинёнными и постановки стратегических задач сотрудник повышается до должности ведущего специалиста, руководителя и управляющего банком.

Итоги

Позиции в компании Совкомбанк подходит начинающим специалистам и соискателям с солидным опытом работы. Прозрачная система премирования, широкие возможности профессионального развития и карьерного роста, социальный пакет и активная корпоративная жизнь привлекают энергичных специалистов.

Структура Совкомбанк прозрачна, процессы автоматизированы и максимально упрощены для удобства клиентов и сотрудников. Стремление руководства соответствовать международным стандартам приводит к регулярным обновлениям услуг и внутренних процессов в компании.

Источник

«В корпоративной культуре компромиссов быть не может»

Корпоративная культура – это суть управления бизнесом, считает первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей Хотимский.

Совкомбанк, созданный братьями Сергеем и Дмитрием Хотимскими и группой их друзей, вырос из маленького провинциального банка в Костромской области. Сегодня он представляет собой банковскую группу с крупнейшей – после Сбербанка и ВТБ – розничной сетью в России. Банк входит в число лидеров среди частных банков РФ по размеру активов, количеству офисов и территориальному покрытию. Серия успешных покупок, в том числе GE Money Bank Russia, ICICI Bank, позволивших Совкомбанку получить доступ к технологиям, продуктам и опыту, который представляли интерес для банка.

Как объяснил Executive.ru первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей Хотимский, единство бизнеса в условиях расширения розничной сети и появления новых направлений обеспечивает корпоративная культура, в основе которой – пять принципов.

Executive.ru: Как построена в Совкомбанке система управления талантами?

Сергей Хотимский: Банк – это организм, состоящий из нескольких направлений. Возьмем, к примеру, розничный бизнес. В нем принимает участие огромное количество людей – специалистов, которые работают в регионах и продвигаются по карьерной лестнице с позиций простых продавцов до руководителей офисов, регионов и макрорегионов. В розничном бизнесе процесс выстроен и формализован. Он ориентирован на движение человека по карьерной траектории, при этом он учитывает, с одной стороны, результаты деятельности сотрудника и его квалификацию, а с другой – ценности компании. Сотрудник растет, учится, принимает участие в мероприятиях компании, накапливает знания и раскрывает свои естественные таланты, с которыми он пришел к нам.

Executive.ru: Какие критерии стоят на входе в систему? Возможна ли ситуация, когда один сотрудник принимает участие в системе, о которой мы говорим, а другой – нет?

С.Х.: Критерии выставлены на входе в компанию: при приеме сотрудника на работу мы стараемся оценить, соответствует ли кандидат нашим ценностям, которые мы выделяем – энергия созидания, здравый смысл, сервис на знаниях, надежные перспективы и радость общения. Мы считаем, что это не абстрактные лозунги, это – ключ к эффективному и прибыльному бизнесу. Если в компанию приходят люди, которые разделяют эти ценности, мы получаем максимальный результат.

Executive.ru: Кто и как определяет, соответствует ли кандидат этим ценностям?

С.Х.: Кандидатов оценивают HR-менеджеры и руководители подразделений. Критерии четко сформулированы, хотя нельзя исключать субъективные ошибки. Однако как только человек начинает продвигаться по служебной лестнице, коллегам, HR-ам, руководителям становится понятно, насколько человек разделяет ценности компании. При продвижении сотрудника по карьерной лестнице мы обязательно учитываем, какие из названных ценностей ему особенно близки.

Executive.ru: Кандидата приняли – у него есть дорожная карта?

С.Х.: В Совкомбанке работает примерно 12 тыс. сотрудников, из них около 75% – в розничном секторе – в сети продаж, call-центрах, службах по взаимодействию с клиентами. В этих подразделениях процессы имеют четкий алгоритм, иначе ими было бы невозможно управлять: как человек получает новую должность, как у него расширяется сфера ответственности, каких результатов ждет от него компания. Это и есть дорожная карта.

Если же мы говорим о головном банке, его структура иная. Здесь нет иерархии со многими звеньями и нет предопределенности. Рост человека зависит и от него самого; и от ситуации, в которой он находится; и от компании в целом. Ответственность банка состоит в том, чтобы наиболее талантливые сотрудники не перерастали свои задачи, чтобы не переставали профессионально расти.

Executive.ru: Вернемся к розничному сектору. Куда ведет дорожная карта?

С.Х.: Не для каждого человека перспектива стать начальником является оптимальной. Нет необходимости хорошего продавца тянуть в руководители.Поэтому в политике в розничном сегменте заложены два вектора.

Тем сотрудникам, которые комфортно себя чувствуют на рядовых должностях, мы должны предложить такую мотивацию или денежную компенсацию, чтобы они работали там как можно дольше. Мы стараемся использовать модель, которая применяется в японском бизнесе, когда человек может с выгодой для себя проработать на одной и той же должности очень много времени. У нас достаточно примеров, когда подчиненный зарабатывает больше, чем руководитель.

С другой стороны, работникам, которые проявляют способность руководить другими людьми, мы должны дать возможность расти в этом направлении.

Понятия «верх» и «низ» здесь относительны. В представлении банка на верхнем уровне находится продавец, который общается с клиентами – это топ. Председатель правления находится в самом низу, он обслуживает цепочку тех, кто создает ценность для клиента.

Executive.ru: Возникает ли риск сегрегации между двумя названными категориями? Или между теми, кто попал в поле внимание HR-ов, и теми, кто не попал?

С.Х.: Риска сегрегации нет. Если сотрудник работает в Совкомбанке, он в любом случае попадает в зону внимания HR-ов, потому что регулярно проходит обучение, оценку и участвует в рэнкингах… Если он, например, избегает обучения – всякий раз болеет, когда наступает время учебы – это непременно будет замечено. Активность сотрудника всегда учитывается при продвижении по карьерной лестнице.

В банке есть ежегодное соревнование – «Лига достижений». Команды выдвигают свои проекты, лучшие – выходят в финал, а из их числа уже выбирается главный проект года. Если человек никогда не участвует в этих соревнованиях – он, вероятно, скоро уйдет от нас. Не потому что мы его накажем за отсутствие инициативы, просто, скорее всего, таков будет его собственный выбор.

Executive.ru: Почему банк активно занимается темой талантов, и почему она интересна вам?

С.Х.: Потому что это – суть управления бизнесом. Конечно, в банковском деле есть чисто финансовые транзакции, которые могут приносить определенную прибыль, ими могут заниматься несколько человек, работающие в двух кабинетах. Однако если мы говорим о массовом бизнесе, в котором заняты многие тысячи сотрудников, то ключевой вопрос – как выстроено управление этими сотрудниками, насколько эффективно. Если оно отталкивает таланты, если не нацелено на развитие людей, если не синхронизировано с системой ценностей компании, тогда начинаются центробежные процессы и добиться финансовой эффективности просто невозможно.

Executive.ru: Вы говорите о развитии сотрудников, тогда как на вашем рынке происходит фундаментальные изменения: банки отказываются от офисов и «переезжают в телефон». Вам не кажется, что вы идете против течения?

С.Х.: С рынка уходят не офисы конкретного банка, а неконкурентоспособные модели. Неконкурентоспособные банки. Задача собственников и руководителей Совкомбанка состоит в том, чтобы помочь нашим конкурентам иметь как можно больше неэффективных офисов. Через десять лет офисов на рынке станет, допустим, в два раза меньше. Но это совершенно не означает, что количество наших офисов за это время не может подрасти еще.

Мы сами активно участвуем в приобретении других банков. Процесс консолидации приводит к тому, что какая-то часть сотрудников и офисов сокращается. Не всех и не везде удается сделать эффективными.

Executive.ru: Вы имеете в виду конфликт корпоративных культур во время консолидации?

С.Х.: Статистика говорит, что 2/3 сделок по слияниям и поглощениям в мире неудачны: в 80% этих случаев проблемы связаны со столкновением корпоративных культур. В процессе подготовки компании уделяют очень много внимания финансовым моделям, условиям и другим формальным показателям – здесь порежем, здесь улучшим, расходы сократим, выручку повысим и так далее. На вопросы корпоративной культуры внимания просто не обращают.

После сделки начинаются проблемы, которые новые собственники пытаются решать при помощи компромиссов: давайте дадим всем сестрам по серьгам, давайте сохраним этого сотрудника – иначе потеряем компетенции, и другого тоже – иначе потеряем клиентов…

Считаю, что никаких компромиссов быть не может. Есть выбранная корпоративная культура, которая является целевой. Если обнаруживаются несоответствия, то эти проблемы нужно решать, а от людей, которые не готовы принять целевую корпоративную культуру, нужно избавляться.

Executive.ru: Сколько таких людей, что показывает ваша практика?

С.Х.: Это зависит от уровня. На уровне операционистов и рядовых сотрудников есть естественная текучка кадров – люди органически растут, девушки уходят в декрет и так далее. Если посмотреть на GE Money Bank, например [приобретен Совкомбанком в октябре 2013 года – Executive.ru], то сейчас у нас работает не так много рядовых сотрудников, трудившихся в банке до сделки. Но и в самом Совкомбанке за 3 года состав значительно обновился. Это нормальный ход событий.

На уровне руководства показатель тех, кто интегрируется в наш банк, и тех, кто уходит, может быть разным. Если мы покупаем бизнес, которым сами занимаемся, доля уходящих сотрудников может быть больше. Если это новый бизнес для нас, то меньше.

Executive.ru: Вы прогнозируете этот показатель?

С.Х.: Мы никогда не считаем, сколько людей сократим после сделки. Наша задача состоит в том, чтобы обеспечить равные возможности всем сотрудникам. Если в банк приходят талантливые работники, если они вписываются в нашу корпоративную культуру, готовы в ней работать, то они получают точно такие же возможности как те, кто уже работает в Совкомбанке. Очень много примеров, когда специалисты из компаний, которые мы приобрели, сделали блестящую карьеру в Совкомбанке. Например, люди из GE Money Bank сегодня руководят нашими подразделениями IT, HR и коммерческим блоком. Команда Меткомбанка управляет направлением автокредитования.

Необходимо искать максимальную синергию. В первую очередь нужно избавляться от людей, которые не вписываются в корпоративную культуру и от людей, которые не хотят меняться. Ни в коем случае нельзя допускать существование в компании двух корпоративных культур. На какие жертвы ни пришлось бы идти банку в плане бизнеса, нужно как можно скорее получить единую корпоративную культуру – это важнейшая цель любой интеграции.

Executive.ru: Как помочь новым сотрудникам вписаться в корпоративную культуру? Какую механику вы используете?

С.Х.: Мы стремимся обеспечить равенство для новых и «старых» сотрудников и учитываем, что нельзя – по крайней мере, на первых порах – одинаково относиться к человеку, который только недавно появился в команде, и к человеку, который работает здесь уже пять лет и глубоко погружен в среду. Очень важны коммуникации: информирование, обучение, оценка и обратная связь. HR-менеджеры должны понимать, кто легко впишется в нашу компанию, а кто – нет, потому что он – другой человек, и его не притягивают наши ценности. Последних лучше поблагодарить и отпустить на самом старте.

Executive.ru: На каком уровне принимается это решение? Какой уровень контролируете вы?

С.Х.: У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных. Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует.

Система, если она настроена правильно, работает таким образом сверху донизу. Задача HR-службы — «подсвечивать красные зоны» и своевременно привлекать внимание руководителей соответствующего уровня к решению возникших проблем.

Источник