Организационный стресс
© Вениамин Гудимов 2005
(статья опубликована в журнале «Кадровое дело» 4’2005 и в сборнике «Лучшие HR-решения» 2006 , издательство «Вершина»).
Потенциал компании определяется не только количеством ресурсов, но и качеством организующей идеи, которая интегрирует ресурсы, определяет их ценность и технологию использования. На уровне человеческих ресурсов компании организующая идея проявляется в принципах организационного поведения, которые определяют стиль взаимодействия сотрудников в различных ситуациях. Общие, теоретические модели организационного поведения известны. Поэтому в настоящей статье мы конкретизируем тему и поговорим об организационном поведении в ситуации, когда сотрудники находятся в состоянии стресса и… тем не менее надо что-то делать. Ситуация достаточно актуальная для отечественных предприятий и организаций.
Что такое стресс?
Когда человек сталкивается с изменением в окружающей среде, которое имеет прямое отношение к его личности – новой информацией или неожиданной ситуацией – он совершенно естественно напрягается. Внутреннее напряжение растет до тех пор, пока организм не мобилизует достаточно сил, необходимых для ответной реакции: адаптации к новому изменению или сопротивления ему. В такие моменты человек как бы закрывается щитом напряжения для накопления, аккумуляции энергии для дальнейших действий. Как только цель действий достигнута или среда вернулась в знакомое состояние – напряжение уменьшается, щит исчезает и человек расслабляется.
Для иллюстрации вспомните ситуацию, когда рядового сотрудника неожиданно вызывают к директору. В кабинете директора сотрудник некоторое время ведет себя закрыто и напряженно, что проявляется в мимике, голосе, позе: сжатые губы, сдавленный голос, скрещенные на груди руки или сжатые кулаки. Но вот сотрудник понял цель беседы — директора интересует его мнение по поводу установки кондиционеров в отделе – и его состояние меняется. Напряжение уменьшается, вот сотрудник улыбнулся, голос ожил, кулаки разжались. Из кабинета директора он выходит более спокойным, чем заходил.
Итак, стресс (давление) позволяет сосредоточить внимание и силы для освоения и управления новой ситуацией. В этом его плюс. Однако, как у всякого явления, у него есть и минусы.
В состоянии мобилизации человек может находиться лишь ограниченное время, ибо внутренне напряжение сжигает психофизиологические ресурсы человека – вспомните состояние после сдачи трудного экзамена: внимание рассеяно, сил хватает только на отдых. Постоянные стрессовые нагрузки приводят к энергетическому истощению (сотрудник полностью потеряет интерес к работе) и провоцируют возникновение состояния хронической усталости (сотрудник начинает быстро уставать, на выполнение стандартных действий уходит гораздо больше времени, чем ранее – т.е. производительность снижается).
Таким образом, в большинстве случаев (но не всегда) повышенная утомляемость сотрудников предприятия говорит о том, что большую часть рабочего времени они находятся в состоянии напряжения, связанного с воздействием стрессовых факторов.
Организационный стресс
Специфика стресса, который испытывают сотрудники предприятия, определяется комплексом факторов, присущих именно организации как системе взаимоотношений «человек – информация – человек». Эти факторы могут как мобилизовать сотрудника на успешную деятельность, так и демобилизовать его силы, разрушить мотивацию, деморализовать его лично. Соответственно, знание этих факторов просто необходимо для понимания процессов, происходящих в организации, предотвращения негативных процессов и минимизации издержек, вызванных стрессом на рабочем месте.
Отметим, что тема борьбы с издержками достаточно актуальна, в настоящее время наблюдается настоящая гонка технологии минимизации издержек. Каждый руководитель считает своим долгом выявить и устранить потери ресурсов, но пока это больше касается материальных активов предприятий и организации. Что касается издержек, связанных с влиянием человеческого фактора на процессы, здесь – за редким исключением – доминирует утилитарное отношение к ресурсам самих сотрудников. Считается, что минимизация негативных факторов, и тем более возобновление психических ресурсов «дело рук» самих сотрудников: мол, если у специалиста Сидорова возникает раздражение, усталость или тревога после совещания у директора — это дело самого Сидорова. Не сможет работать хорошо – наймем Петрова.
Но при этом выпускается из виду, что такое отношение к ресурсам Сидорова порождает те самые материальные издержки, с которыми руководство борется. Перечислим типичные:
1.Временное падение качества работы Сидорова, вызванное попыткой «прийти в себя» и одновременно выполнить работу. Для иллюстрации вспомните задумчивое лицо ушедшего в себя менеджера-консультанта автомобильного салона и ваше нетерпение, раздражение по поводу его медлительности и ответов не впопад. Вы покидаете салон в раздражении, прибыль салона падает.
2.Повышение риска негативного результата при принятии решения в стрессовом состоянии: если Сидоров примется за оценку инвестиционной привлекательности проекта в состоянии перенапряжения… и примет решение, определяющее судьбу проекта компании в ближайшие 5 лет?
3.Чем уникальнее Сидоров как специалист – тем труднее будет найти ему замену. Какова стоимость подбора и адаптации нового хорошего специалиста?
Суммируя затраты, понимаем, что экономия психических ресурсов сотрудников является одной из важнейших задач, решение которой, наряду с минимизацией материальных издержек, обеспечивает успешное развитие организации. Добавим, что по данным «Financial Times», каждый десятый сотрудник компаний Европы и Северной Америки подвержен депрессии и тревоге по причине стресса, связанного со своей работой. Как результат – снижение интеллекта и негативные изменения в психике. По данным СМИ в результате расходы этих компаний на оплату больничных и компенсацию издержек, вызванных низкой производительностью, составляют 120 миллиардов долларов в год.
Факторы стресса
Перейдем к реальности. Перечислим факторы организационного стресса на примере исследования организационного среды ряда промышленных предприятий Российской Федерации, находящихся в кризисном состоянии. Вот результаты опроса менеджеров среднего и высшего звена на тему «Факторы повышенной утомляемости в вашей работе»:
1. Неопределенность в целях, неисполнительность.
2. Срочные дела, смена деятельности, невозможность сосредоточиться на одном деле.
3. Отсутствие или нереальность результата.
4. Совещания.
5. Противоречивые указания и требования руководства.
6. Негативный контакт с руководством.
7. Негативный контакт с подчиненными.
8. Большие нагрузки на работе. Работа сверхурочно.
9. Решение «чужих» проблем.
10. Работа с большим количеством людей.
11. Отсутствие единомышленников.
12. Деньги.
Первые три места в списке занимают факторы неопределенности: в целях, деятельности и результатах. Далее идут факторы дискомфорта в общении: совещания, требования руководства, негативный контакт с подчиненными. На последнем месте находятся факторы перенапряжения: (большие нагрузки, решение чужих проблем, работа с большим количеством людей, одиночество и… деньги). Рассмотрим каждый фактор подробнее.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.
Самый сильный источник стрессового напряжения — сотрудник, сталкиваясь с ней, не знает, к чему быть готовым, на что настраиваться. Только он настроит свои силы на «А» — ему подают «В». Как только он перестроится на задание «В» – говорят, что все-таки нужно «А». При этом информация о результате искажена или отсутствует; настоящие, а не декларативные цели организации неизвестны.
В такой ситуации сотрудник теряет силы из-за напряженного ожидания информации, несущей ясность. Он бы рад сам определить свои приоритеты – но это невозможно по причине двойственности и изменчивости ситуации в организации. Невозможность контролировать ситуацию (в пределах своих полномочий) провоцирует повышенное утомление от работы: часть энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью сохранения спокойствия в ситуации неопределенности. По этой причине изменяется субъективное видение своей работы: она воспринимается больше как трудная и сложная, зачастую опасная своей непредсказуемой изменчивостью.
Добавим, исходя из опыта: отсутствие единой системы координат в деятельности подразделений организации и порождает подобную неопределенность. В организации могут существовать двойные стандарты, которые делают невозможной нахождение менеджментом командной общности и согласованной организационной реальности.
ДИСКОМФОРТ В ОБЩЕНИИ
Данный фактор связан с частыми конфликтами с окружающими. Причина – тревога перед негативной реакцией со стороны начальства, коллег и подчиненных. Внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием. Жесткие требования руководства воспринимаются как угроза самооценке менеджера; невыполнение указаний со стороны подчиненных – провоцирует ощущение беспомощности и одиночества. Возникает страх совершить ошибку, который ухудшает настроение каждый раз, когда сотрудник думает о деловой встрече. Поэтому человек находится в состоянии подозрительности и готовности к отражению нападения на свою личность – т.е. в стрессовом напряжении. В некоторых ситуациях он следует принципу «лучшая оборона – это нападение» и тревога, агрессивность заражают всю систему взаимоотношений в отделе или даже организации.
Тревожность и агрессивность в отношениях характерна для организаций, в которых существует смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении. Например, для таких организаций нормой является переход от выяснения информации к выяснению отношений. Поэтому сотрудники не могут спокойно общаться – они ожидают кого-нибудь подвоха или интриги. Заметим, что стиль тревожных межличностных отношений, безусловно, связан с культурой двойных стандартов (говориться одно, а делается другое).
ФАКТОРЫ ПЕРЕНАПРЯЖЕНИЯ
Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях как профессиональной, так и семейной деятельности. Одно дело просто поработать всю рабочую неделю, другое – проработать ее без выходных, которые мог посвятить новому интересному проекту, лично себе или семье.
Постоянное перенапряжение, как уже говорилось, провоцирует состояния хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе; в процессе работы он не торопиться ее выполнить – зная, что «работа не волк, в лес не убежит».
Итак, человек подвергается в организации воздействию совокупности настоящих сжигателей его внутренних ресурсов. Следует отметить, что эти сжигатели проявлены так или иначе в любой организации – поскольку связаны с человеческим фактором с его непредсказуемостью и субъективизмом. В этом плане основная задача менеджмента состоит в устранении сжигателей или хотя бы в минимизации их влияния на состояние сотрудников. Одним из средств, позволяющим решать такую задачу, является организационное поведение
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И СТРЕСС
Обычно организационное поведение определяют как поведение человека, помещенного в организацию и следующего ее правилам и структуре. Дескать, попал в клетку – ходи по клеточкам. В настоящей статье имеет смысл определить организационное поведение, следуя теме организационного стресса.
Мы уже говорили о том, что организационный стресс может быть как лекарством, так и ядом для организма компании. Например, если сотрудники воспринимают ситуацию неопределенности как вызов, задачу, которую возможно решить и решение в их силах – неопределенность является стимулом профессионального и личностного развития. Внутренние ресурсы мобилизуются на этой задаче, благодаря стрессу происходит эффективная тренировка и развитие профессиональных «мускулов» – ведь самое эффективное обучение это стрессовое обучение. В такой ситуации службе персонала компании излишне вводить искусственные мотивационные программы – ведь такой организационный стресс является лучшим мотиватором для сотрудников, ведь с его помощью они становятся сильнее и увереннее в своих силах.
Если же неопределенность становится данностью (как и дискомфорт в общении, и сверхнагрузки), проблемой, которую невозможно решить, но которая мешает эффективной работе и сосредоточению внимания на работе – происходит профессиональная и личностная деградация сотрудников. Они измотаны постоянным напряжением и невозможностью конструктивно использовать это напряжения в работе. Приведем метафору — сотрудники устают стоять в скользкой обуви на льду в напряженной позе: не расслабишься, поскольку можно упасть, в то же время напряженная статичная поза не позволяет двигаться к цели.
Неопределенность убивает самое ценное, что развивает людей в организации – смысл работы. Постоянно заниматься бессмысленной деятельностью невыносимо и просто опасно для здоровья: человек слабеет как телесно, так и психически. Бессмысленный организационный стресс опасен для компании, поскольку он превращает сотрудника либо в безответственного прожектера, либо — в слабого и болезненного исполнителя, который не умеет держать удар и имеет примитивные представления о своих возможностях по управлению ситуацией. Кроме того, слабый человек тревожен и не любит находиться на виду; поэтому сам заинтересован в создании неопределенности как своего рода защиты от конкретных событий, с которыми он не может справиться.
Таким образом, мы подходим к определению организационного поведения как средства управления организационным стрессом. В этом случае основной задачей организационного поведения становится использование стрессовых ситуаций для развития, обучения сотрудников и, соответственно, предотвращение деградации сотрудников под воздействием факторов организационного стресса. Другими словами, организационное поведение – это форма взаимодействия сотрудников, повышающая жизнеспособность организации, особенно в неблагоприятных условиях. Оно направленно на предотвращение потерь эмоциональных и интеллектуальных ресурсов сотрудников, которые, по сути, являются нематериальными активами организации.
ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.
Закономерно возникает вопрос о конкретных формах организационного поведения, позволяющих управлять организационным стрессом. Для ответа на него сделаем существенное уточнение.
Опыт показывает, что управлять стрессом возможно скорее действием – нежели словесными рассуждениями. Эта особенность определяется спецификой стрессового обучения: в состоянии стресса человек обучается более через прямое восприятие (наглядный пример), чем посредством словесных рассуждений. Для рядовых сотрудников особое значение имеет пример начальника. Если на совещании, посвященному выводу организации из кризиса, генеральный директор уверенно превращает неопределенную проблему в решаемую задачу, эффективно общается с присутствующими и рационально управляет временем совещания – т.е. упорядочивает хаос кризиса – то он тем самым показывает, демонстрирует, передает сотрудникам формы организационного поведения, которые работают на из глазах, создавая действенный план вывода из кризиса компании.
Обращаем внимание, что организационному поведению трудно научить в плане специального образовательного мероприятия или сложной технологии. Типы организационного поведения – это гены предприятия, которые передаются от лидера к подчиненным в стрессовых ситуациях, т.е. ситуациях неформальных, внезапных и, как правило, труднопредсказуемых. В таких ситуациях парализуются сознательные установки, и менеджером движет его бессознательная истина, обнажается его реальный тип поведения, который мгновенно запоминается подчиненными. Этим процессом очень трудно управлять по следам: в самом деле, не бегать же потом за сотрудниками, объясняя что на самом деле имелось ввиду, когда ты в истерике кричал на них.
Итак, организационное поведение – это поведение-пример, поведение-тип, который передается преимущественно в ситуациях неопределенности, личностного дискомфорта и перегрузок. Конструктивные формы организационного поведения помогают сотрудниками и организации в целом выйти победителями из изматывающего режима стресса. В своей деятельности мы наблюдали несколько ярких примеров настоящего организационного поведения в стрессовой ситуации менеджеров российских компаний.
Обобщим эти примеры в модели «Эффективное организационное поведение руководителя в условиях стресса»:
1.Управление неопределенностью: умение превратить проблему в задачу.
2.Управление отношениями: способность создавать общность, фокусировать эмоции сотрудников вокруг общей цели, а не личностных различий и разногласий.
3.Управление нагрузками: грамотное распределение нагрузок и помощь в восстановлении сил сотрудников после трудной и напряженной работы.
В заключении резюмируем сказанное:
1. Факторы, которые провоцируют организационный стресс, являются мощными стимулами к развитию сотрудников и адаптации организации.
2. Осмысленная работа помогает предотвратить деструктивное воздействие организационного стресса.
3. Источник эффективного организационного поведения в организации – руководство.
Источник