Стресс что за компания

Несчастные люди: как стресс сотрудников приводит к миллиардным потерям

Капитализация Microsoft выросла с $315 млрд в 2014 году до $775 млрд в начале 2018 года. Одной из причин этого стал метод управления, который избрал исполнительный директор компании Сатья Наделла. Он возглавил IT-гиганта в 2014 году и сразу же сделал ставку на усиление корпоративной культуры.

«Для того чтобы компания стала успешной, вы должны придавать чрезвычайное значение правильной культуре, которая, в свою очередь, позволит вам культивировать новые компетенции и создавать новые концепции. Для нас было важно сделать культуру такой, чтобы она позволила открыть себя и свои возможности вновь, придумать новые подходы», —рассказывал Наделла.

Microsoft — не исключение, а один из примеров глобальной тенденции по развитию продуктивной культуры среди компаний, по-настоящему стремящихся к успеху. В растущий список входят такие компании, как Jaguar, Nordstrom, 7-Eleven, Starbucks, Amgenи многие другие. Кстати, Boeing 787 Dreamliner, проект, грозивший катастрофическим провалом, взлетел благодаря своевременно предпринятым мерам по усилению корпоративной культуры на производстве в Сиэтле, где создавался самолет.

Как сделать бизнес эффективным

Бизнес уже давно вступил в эру знаний — то есть время переосмысления роли людей и их ценностей, понимание того, что каждый человек играет свою роль в построении будущего. Это время, когда конкурируют не процессы, а корпоративные культуры. В 2018 году именно они определяют внутреннюю силу и эффективность бизнеса. Компании переходят к использованию совсем других измерений деятельности, чем те, что использовались в последние несколько десятилетий.

В индустриальную эпоху культуру определяли через то, что сотрудники делают в организации. Она была статической составляющей, не дающей ни жизни, ни движения. Времена изменились: теперь корпоративную культуру рассматривают как психологическую энергию компании.

Этот параметр объединяет таланты, компетенции, нравственные ценности и взгляды людей для достижения организационных целей. Получается абсолютно живая динамическая сила, стимулирующую каждого на развитие и рост. Предприниматели и управленцы увидели в корпоративной культуре мощный и управляемый ресурс, без которого немыслим долгосрочный успех.

Корпоративную культуру можно назвать душой компании, влияющей на человеческие действия, видение, устремления и развитие. Объединяя лучшие психологические качества сотрудников, давая им чувство принадлежности к чему-то важному, стимулируя лояльность и усиливая взаимодействие людей, культура напрямую влияет на увеличение продуктивности и постоянный рост бизнеса. В том числе благодаря тому, что компаниям с сильной культурой гораздо легче привлекать и удерживать лучшие таланты: при прочих равных работники выберут того работодателя, который предоставит им более уютные и психологически комфортные условия.

В современном мире объектами управленческих сражений стали инновационность, доверие, профессионализм и вовлеченность сотрудников в работу.

Что произойдет, если забыть о культуре

Сотрудники вкладывают свое время, человеческие способности, качества и таланты в организацию через вовлеченность, которая напрямую влияет на производительность. Люди вовлекаются в работу и жизнь компании, только если они уверены в том, что результат их работы влияет на их собственный успех, а цели каждого работника совпадают с целями компании. Согласно отчету Gallup за 2017 год, работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают.

При этом корпоративная культура — это не результат, а процесс. Стоит перестать о нем заботиться хотя бы на короткий срок, как это приводит к мгновенному снижению эффективности. Результаты исследований, опубликованные в отчете Gallup в 2017 году, показали, что в среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу.

Получается, что 85% людей работают ниже своего потенциала. То есть просто приходят за зарплатой и демонстрируют некие усилия. Видимо, старая русская присказка «один с сошкой, семеро с ложкой» по-прежнему актуальна. Другими словами, сотрудник, который не вовлечен в работу, обходится слишком дорого — он получает 100%-ную зарплату, но его отдача гораздо ниже.

В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу обходится мировой экономике примерно в $4,7 трлн — это утроенный ВВП России. Это видимая часть, посчитанная без учета налоговых потерь, повышенного спроса на господдержку, дефицит бюджета и массу других негативных последствий экономического, социального и политического характера.

На примере США можно увидеть. что недостаточная вовлеченность сотрудников в работу обходится экономике страны примерно в $450-550 млрд в год. Как ни странно, это позитивный пример: показатель вовлеченности в Соединенных Штатах самый высокий в мире — 33%. Экономика Германии недосчитывается примерно $185 млрд при 15%-ном уровне вовлеченности. Великобритания теряет около $110 млрд, лишь 17% британцев активно вовлечены в работу. На этом фоне Россия показала достойный результат в 19%.

Еще один серьезный фактор, который стали учитывать относительно недавно, — это стресс и депрессия, полученные в результате работы в компании с негативной культурой. Это напрямую влияет на продуктивность.

Из-за приобретенной депрессии сотрудников экономика США теряет около $100 млрд в год. В целом по миру экономика недосчитывается примерно $1 трлн ежегодно.

Повышенные расходы на управленческие и транзакционные издержки сложно рассчитать и можно лишь представить чудовищный масштаб таких потерь, выраженный в обанкротившихся компаниях, замедленном развитии и упущенных возможностях.

Шесть приоритетов успешной компании

Вовлеченность определяет степень участия каждого сотрудника в работе компании, но это лишь видимая часть того, о чем должен волноваться бизнес. Основная цель компании. стремящейся к росту, — это рост так называемых метафизических ресурсов. То есть ресурсов, формирующих внутреннюю энергию и силу компании, способность достигать бизнес-целей: доверие, профессионализм, командная работа, инновационость, разделенное видение и ответственность за свои действия.

Все эти ресурсы напрямую влияют на качество продукта, его себестоимость и динамику организационной жизни. Без перечисленных ингредиентов невозможно добиться высокой продуктивности. Стоит убрать один из них, как о полноценном развитии будет сложно говорить.

Ключевые ресурсы формируются из положительного вклада и усилий каждого работника включая руководителей. Эти шесть качеств имеют самое сильное влияние на поведение и производительность сотрудников и определяют, чего может достичь организация. Именно на развитие и эффективное использование этих ресурсов сейчас делают ставку передовые компании Запада.

Что мешает развитию

Успех в бизнесе определяется способностью разглядеть и эффективно использовать имеющиеся ресурсы — особенно те, что генерируются внутри компании и позволяют увеличить эффективность, не требуя особых вложений. Но нужно учесть, что эффективное управление культурой считается вершиной управленческого искусства и требует особых знаний и компетенций. Менеджерам зачастую не хватает релевантного опыта.

Что мешает использовать корпоративную культуру в качестве уникального инструмента развития? Есть три основные причины. Во-первых, простое игнорирование культуры как чего-то, что не дает результат на следующее утро. Многие компании только учатся управлять культурой и ее ресурсами. Это непросто.

Достижения в этой области невозможно показать в балансовом отчете. В результате вопросы построения продуктивной культуры зачастую не стоят в списке приоритетов. Менеджеры предпочитают управлять тем, что можем пощупать — даже если это не дает нужного результата.

Во-вторых, в людях еще сильна ментальность ХХ века. В мире часто говорят о развитии и уникальности, забывая, что подлинная уникальность заключена не в зданиях, кредитах или природных ресурсах, а в людях, их качествах и роли, которую они играют каждый день в жизни компании.

До сих пор ставка на процессы и забота об отчетах преобладает над всем остальным. Такой подход привел к проблемам низкой эффективности. Как известно, невозможно решить проблемы теми же способами, которыми они были созданы.

В-третьих, стратегическая близорукость. Краткосрочная ментальность ограничивает понимание того, к чему быть готовым и чему нужно научиться сегодня. Будущее закладывается сегодня и подразумевает не только слова, но и действия. Если не учиться управлять культурой как одном из критических факторов успеха прямо сейчас, то в дальнейшем будет очень сложно говорить о конкурентоспособности и росте бизнеса.

Будущее наступило. Заметили не все

Мир вступает в эпоху V2V (values-to-values/ценности-ценностям). Это время передачи ценностей от людей в компании своим потребителям. B2B (business-to-business / компании-компаниям) и B2C (business-to-business / компании-клиентам) уже недостаточно удовлетворяют потребительские требования.

В современном мире речь идет о совместимости культурных ценностей сотрудников и клиентов, что позволяет достичь синергии в отношениях и вовлечь потребителей в создание продукта. Успешные бизнес-проекты, среди которых Uber и Amazon, уже делают это через различные онлайн-услуги и социальные медиа.

Результативные международные корпорации показали: завтрашние достижения строятся на ежедневном улучшении компетенций и качеств сотрудников.

Логика очень проста: компания не может двигаться дальше, чем умения работников; стратегическое развитие ограничивается развитием людей и их культурных ценностей. Следовательно, организационный рост требует инвестиций в людей и ежедневной заботы о них. В конечном итоге в центре бизнеса всегда стоит человек.

Источник

Новая реальность: зачем компании заботятся о психическом состоянии сотрудников

Культура заботы о физическом и ментальном здоровье постепенно проникает в российский бизнес. Многие компании оплачивают сотрудникам посещение фитнес-клубов, другие организуют залы непосредственно в здании компании, проводят йогу для коллег, дают бонусы за отказ от курения. Внедряют специальные программы обучения и поддержки сотрудников при высокой психологической нагрузке с целью профилактики выгорания. Все больше стало появляться компаний, которые берут в штат психологов или сотрудничают с сервисами, предоставляющими услуги психологической помощи.

Пандемия положительно сказалась на популярности well-being услуг: согласно опросу Lyra Health и Национального альянса коалиций потребителей медицинских услуг, 40% офисных работников в США имеют признаки эмоционального выгорания, а две трети сотрудников ощущают, что за последние два года их производительность труда существенно снизилась под воздействием стресса. В последние месяцы все больше работодателей инвестируют в цифровые инструменты, которые научат менеджеров улавливать сигналы выгорания у коллектива, и в 2021 году число таких работодателей будет только расти. Практически половина лидеров среднего и крупного бизнеса в США обучают своих менеджеров распознавать симптомы и признаки эмоционального и профессионального выгорания, а 18% предпринимателей планируют внедрить обучение стресс-менеджменту в список учебных программ для сотрудников в течение этого года.

Подчинить хаос

Главной болезнью информационного общества, как это ни парадоксально, стала именно информация. Согласно исследованию Калифорнийского университета, современный человек ежедневно потребляет 34 гигабайта медиаконтента — примерно в сто раз больше, чем тридцать лет назад. Попыткой мозга адаптироваться к новой реальности стало клиповое мышление. Но с каждым годом объем информации увеличивается, а вместе с этим растет и уровень стресса. Данные российских исследований показали, что количество психических заболеваний, вызванных стрессом, выросло в два раза за последние 10 лет.

Работа является главным источником новостей и, как следствие, нервного напряжения для большинства людей. Это не считая того, что, кроме работы, у нас есть близкие отношения, которые также могут быть источником стресса, и вся обстановка в мире не добавляет спокойствия и ясности. Американский институт стресса подтверждает: 40% респондентов находят свою работу «очень или чрезвычайно напряженной», а 25% опрошенных считают офис «стрессором номер один в своей жизни». Неуправляемый объем напряжения — один из факторов, провоцирующих высокую текучесть кадров.

«Мы живем в период больших изменений. Наш мозг не обладает такой скоростью адаптации, которую требует современная реальность. В прошлом году, например, мы наблюдали волну увольнений сотрудников, которые не смогли адаптироваться к новым условиям. Этого в большинстве случаев можно было избежать, если бы руководители обладали необходимыми компетенциями диагностики состояния сотрудников и инструментами, которые позволяют снизить уровень напряжения в команде и дать необходимую поддержку», — объясняет Александра Разина-Иванова, организационный консультант, методист и основатель проекта STRESS.HELP.

Новый критерий конкурентоспособности

В 2010-е годы в офисах американских, а вслед за ними и российских корпораций начали появляться атрибуты well-being культуры. Гиганты вроде Microsoft, Facebook, Apple стали внедрять в рабочее пространство спортзалы, музыкальные комнаты с инструментами и зоны отдыха.

Если десять лет назад большинство компаний не понимали, для чего включать в производственный бюджет содержание штатного психолога, то сегодня обучение сотрудников стресс-менеджменту — одна из ведущих стратегий повышения эффективности бизнеса. Google стал первым гигантом, внедрившим тренинги по борьбе с нервным напряжением в список корпоративного обучения Среди них — курсы «Медитация 101», «Поиск внутри себя» и «Снижение стресса на основе осознанности». Однако стратегия компании нацелена скорее на дзен-практики, а не на последние тренды психологии.

В гонке за трендом большинство организаций упускают важную деталь: благополучие команды — это культура, а не стратегия. Well-being рабочего пространства состоит из неписаных правил о том, что на самом деле значит быть сотрудником компании.

Отсутствие культуры благополучия может разрушить даже тщательно спланированную программу найма. Зоны отдыха и коллективные оздоровительные программы во внерабочее время бесполезны, если топ-менеджер продолжает требовать от персонала непосильных объемов работы. Well-being бессилен, если присутствуют такие источники тревожности, как низкая заработная плата, нехватка персонала, некомпетентный менеджмент, отсутствие обратной связи и обучения.

Эту задачу может решить грамотно выстроенный стресс-менеджмент — его наличие становится новым критерием конкурентоспособности бизнеса. Но когда мы говорим «стресс-менеджмент», то ведем речь не о тренинге как таковом, а о системном подходе, который включает и регулярную оценку состояния команды, и обучение, и организационные изменения, направленные на улучшение качества коммуникаций, и так далее.

«Бизнес — это в первую очередь люди: именно от их физического и эмоционального состояния зависит правильность выбора стратегии, качество принимаемых решений и их дальнейшей реализации», — отмечает Александра Разина-Иванова. Подход одного из ведущих в России проектов по стресс-менеджменту STRESS.HELP объединяет знания сразу нескольких направлений психологии, медицины и андрагогики. В своей работе специалисты используют разные форматы: от диагностики состояния команды и проведения внутренних офлайн- и онлайн-конференций в формате TED до индивидуального сопровождения ключевых сотрудников командой психологов и соматических терапевтов.

«Лучшее, что может сделать бизнес для своей команды в условиях изменений, неопределенности или кризиса, — обеспечить им поддержку и предоставить всю необходимую информацию. Это позволит сотрудникам сохранять ясность и подвижность, а также мотивацию к изменениям, обучению и достижению устойчивого результата в кризисных ситуациях. Ясно мыслить и находить уникальные решения человек может только из ресурсного состояния. Под воздействием же стресса наш мозг работает на выживание, мышление становится «тоннельным», и мы, как правило, не видим картины в целом, как и альтернативных решений и возможностей для развития», — объясняет связь Разина-Иванова.

Комплексный подход на страже спокойствия

Стресс не всегда приводит к отрицательным реакциям — иногда он становится источником роста. Небольшие управляемые волнения мобилизуют организм, поднимая жизненный тонус и открывая возможности для развития. «Адаптация к такой стрессовой ситуации проходит быстро — от нескольких часов до пары дней, — а защитный механизм сопротивления изменениям не подключается», — рассказывает Александра Разина-Иванова. Ощущение тревоги у сотрудника является первым признаком стресса, и уже на этом этапе нужно искать решения, которые смогут продержать человека.

«Если стрессовое воздействие длительное или такие ситуации идут одна за другой, реакция организма будет негативной. Часто вначале она проявляется как тревога и раздражение, а в том случае, если человек пропустит первые сигналы организма и не направит ресурсы на изменение своего состояния, стресс может приводить к истощению», — отмечает Александра Разина-Иванова. Частыми источниками стресса для команды могут стать в том числе неправильно распределенные роли, стиль управления конкретного руководителя, неумение решать конфликты или отсутствие компетенций в командной выработке решений.

Специалисты обращают внимание на то, что решение проблем, связанных со стрессом, выгоранием и в том числе текучкой персонала, должно быть комплексным. Оно требует диагностики причин, выработки стратегии с учетом ценностей и задач компании: «Нельзя решить системную проблему, которая пронизывает культуру, процессы и структуру компании, с помощью одного тренинга. Но поддержать людей в ситуации неопределенности и высокой нагрузки можно и одним мероприятием».

Контроль — залог успеха

Для адекватного ответа на вызовы бизнес-среды без истощения необходимо изменить подход к культуре управления ресурсами человека. «Устойчивость к стрессу — развиваемая компетенция, включающая навык управления вниманием, саморегуляцию, контроль сопротивления в условиях изменений и гибкость в выборе стратегий», — уверена Александра Разина-Иванова.

Руководителям и тим-лидерам может казаться, что сотрудники успешно справляются с нагрузкой и объемы задач можно увеличить. В такие моменты важно присмотреться к команде и проанализировать текущую ситуацию, ответив на следующие вопросы:

1. Часто ли сотрудники пропускают обеденные перерывы, чтобы доделать работу?

Оставаясь прикованными к своим столам, они могут выглядеть как очень преданные члены вашей команды. Однако это первый признак падения трудоспособности вследствие стресса или несоизмеримого с их возможностями роста нагрузки.

2. Часто ли члены вашей команды доделывают работу после окончания рабочего дня?

Работа по ночам и в выходные наносит ущерб периоду восстановления. Недостаток отдыха выливается в раздражительность и снижение эффективности.

3. Как часто им приходится выполнять задачи в спешке?

Если конкретный сотрудник предоставляет отчеты с досадными опечатками и ошибками, чего за ним раньше не наблюдалось, возможно, он не справляется с негативным стрессом или объем его работы слишком высок.

4. Кажутся ли сотрудники чрезмерно эмоциональными и раздражительными?

Если члены команды ведут себя агрессивно, например огрызаются в ответ на критику предоставленного ими отчета, что ранее им было несвойственно, скорее всего, им трудно справляться с рабочим напряжением.

5. Часто ли специалистам приходится выполнять несколько задач одновременно?

Многозадачность имеет свой предел. Проектов, о которых нужно думать одному человеку, не должно быть слишком много: повышенная нагрузка на мозг провоцирует новый стресс, что негативно отражается на уровне концентрации и продуктивности.

Источник