Сотрудник с плохим настроением

Руководитель-психолог-7: 5 «Не» у Вашего сотрудника — от плохого настроения до увольнения

Выявленную закономерность я выразил в модель «5 «Не»» (с), Р.Логан.
НЕдовольство > НЕсубординация > НЕподчинение > НЕприязнь > НЕтрудоустроенность.

Зная этот алгоритм, внимательный Руководитель может диагностировать наличие проблемы раньше, чем она станет критической. А что делать с проблемами в Синтон-подходе, мы знаем. Напомню также, что мы разбираем именно сложные случаи взаимодействия с сотрудниками.

1 «Не»: Итак, в определенный момент сотрудник стал чем-то недоволен (кстати, не обязательно, рабочим процессом, вполне возможно, притащил утром на работу личные проблемы).
Недовольство сотрудника при отсутствии у него навыка управления своими эмоциями имеет своим следствием через некоторое время нарушение субординации по отношению к Руководителю (при слабо сконфигурированном поле власти).

2 «Не»: Нарушение субординации есть нарушение ролевой модели (Руководитель — Исполнитель). И впервые нарушив безнаказанно служебную иерархию, не получив последствий, сотрудник укрепляется во мнении, что вертикаль власти весьма условна.

3 «Не»: Логично, что следующий шаг — невыполнение задачи, как минимум, а как максимум, прямое сопротивление постановке задачи.

4 «Не»: Дальше «вилка»: если Руководитель проявляет слабость и подчиненный «продавливает» его, то у подчиненного возникает неприязнь «как, этот еще мной руководить будет? Ну-ну. ». Если Руководитель начинает «махать шашкой», то у подчиненного возникает неприязнь как защитная реакция на агрессию.

5 «Не»: В том или ином случае, итог закономерен — пятая «Н» — «Нетрудоустроенность» (то есть компания больше не обременяет человека своими задачами — во всех смыслах). Кстати, не обязательно, «нетрудоустроенность» подчиненного. Может, и Руководитель покинуть свой пост.

Что делать? Чутко, бдительно отслеживать сложные ситуации со своими сотрудниками, фиксировать, на какой стадии Вы находитесь. Понимать, что если Вы на стадии «Неприязнь», например, Вы уже пропустили 3 шага со стороны подчиненного. И здесь важно — с каждой позиции «отматывать» необходимо последовательно назад по шагам, разбирая каждый шаг.

Например, мы определили, что находимся на стадии «Неприязнь». Приглашаем подчиненного, честно и прямо фиксируем факт наличия сложностей в общении, приводим примеры, расширяем ему картину мира. Обозначаем, что следующий шаг — либо возврат к конструктивной работе, либо пятая «Н».

• Фиксируем случаи неподчинения и их недопустимость.
• Фиксируем случаи нарушения субординации и их недопустимость.
• Спускаемся на уровень недовольства и выясняем причину.
• По возможности, устраняем.
• Еще раз фиксируем все шаги и договоренности.
• Дальше взаимодействуем с сотрудником, позитивно подкрепляем правильное поведение.

Если подчиненный играет «непонимайку», рассказываем ему историю про «3 конверта» (в конце статьи — бонусный трек).

И в заключение несколько штрихов:

• Разумеется, сложные переговоры с подчиненным требуют высокой квалификации Руководителя как переговорщика. Переговоры на стадии «Неприязнь» требуют включенной «силы безразличия». Как известно, в критической ситуации Вы не поднимаетесь до уровня своих ожиданий, а падаете до уровня своей подготовки. Затем и учимся, и тренируемся. Чтобы падать было недалеко.
• Еще, как частный случай. «Неприязнь», равно как и предыдущие шаги, могут быть неявными (то есть скрытое сопротивление подчиненного). В этом случае алгоритм тот же, но мы оперируем не фактами, а имиджем, который сложился в наших глазах у подчиненного. Подробнее о переговорах с опорой на имидж в статье​​​​​​​.
• Напомню, что переход на следующий уровень «Н» происходит, когда на текущем сотрудник не встречает последствий. Вывод очевиден, так ведь?
• И — важно, что взаимодействие с подчиненным при всей внешней конфликтности уже сложившейся ситуации предполагается в рамках Синтон-подхода: позитивно, конструктивно, ответственно.
• Помните афоризм в начале статьи — «парадокс самоубийц». Так вот, в работе Руководителя похожий парадокс: чем больше власти, тем меньше необходимости ее применять.

PS: Кстати, заметили, в какой момент в статье слово «Сотрудник» я поменял на слово «Подчиненный» и наоборот? А почему?
Подсказка здесь​​​​​​​

PPS: Обещанная история про 3 конверта:

«Увольняют командира военной части. Ходит он по всей территории и передает дела сменщику. Под конец рабочего дня отдает оставшиеся предписания:
— Жди через год проверку, если все будет очень плохо, откроешь сейф, там я оставил три конверта, будешь открывать их по порядку и действовать согласно указаниям.
Итак, прошел год, в части полный беспредел, еще хуже, чем было, приехало начальство проверять работу нового командира.
Вызвали его на ковер, говорят, чтобы завтра утром отрапортовал, почему такое творится в части. Командир расстроился, ну, думает, пора открывать первый конверт.
Распечатывает, а там написано: «Вали все на меня». Воспрянул духом, с утречка начальству доложил:
— Во всем виноват предшественник, а я у меня не хватило времени все привести в порядок!
Начальство отнеслось лояльно и уехало. Спустя год проверка нагрянула опять, в части полный ужас. Генералы вызывают командира на ковер и требуют с утра доложить обо всем. Распечатывает второй конверт. Там: «Бери все на себя».
На следующее утро докладывает начальству:
— Опыта еще у меня маловато, поэтому не получилось привести все в порядок!
Ладно, отвязались, главное, что командир умеет признавать ошибки, значит, наведет порядок.
Через год снова проверка. В части — полная анархия. Командир распечатывает третий конверт, а там написано:

Источник

Настроение сотрудников как топливо для вашего бизнеса

Главная » Руководителям компаний » Настроение сотрудников как топливо для вашего бизнеса

Настроение сотрудников напрямую влияет на его производительность, хоть и не является главным фактором на пути к результату. Может ли повлиять на настроение подчиненных руководитель? Чтобы ответить на вопрос необходимо разобраться, есть ли у сотрудников настроение работать.

Настроения в компании. Разные и непредсказуемые

Хорошее настроение ценно, когда сотрудники работают с клиентами, партнёрами или представляют вашу компанию в выступлениях или общественных выставках. Профессионального работника отличает способность контролировать свои эмоциональные перемены и минимизировать их влияние на качество работы.

Если персонал в хорошем настроении, уважительно и по скрипту разговаривают с клиентами, то вы будете хорошо продавать услуги, вокруг будет добрая атмосфера. Если вы проводите вебинар или встречу, то вашего спикера запомнят.

Конечно, хорошее настроение имеет и обратную сторону, когда сотруднику не хочется работать и он делится своими историями и жизнеощущением с другими коллегами, отрывая их от работы на перекуры или кофе. Этот обратный эффект может затянуться. Как выполнить контроль работы сотрудников с помощью программных средств мы знаем, а вот следить за их настроением и эмоциональными переменами — тут важно научиться их замечать.

Факторы влияния на настроение сотрудников

1. Внутренние установки и качества

Психические характеристики человека определяют, как он воспринимает и реагирует на различные ситуации, окружение и события. Два человека могут смотреть в одно и то же окно, но одному покажется свалка и унылая погода, а другому солнце и зелёные деревья. Это говорит о разных внутренних состояниях и восприятиях действительности.

К ним относятся состояние здоровья, погода, конфликты в коллективе или задержка зарплаты, проблемы в семье. Это временные обстоятельства и человек не в силах повлиять на них. Внутренние и внешние факторы крепко связаны между собой и их центром есть человек – это ваши сотрудники. Настроение одного из лидеров влияет на настроение всего коллектива, побуждая к успехам или наоборот, ухудшая общий устрой. О как важно, чтобы в коллективе был человек с позитивным мышлением!

Как стабилизировать настроение офисных сотрудников?

Степень удовлетворенности персонала зависит от его рабочего окружения.
Работать с комфортом легко и более эффективно для компании.

Рассадите сотрудников так, чтобы они не мешали друг другу, а их рабочие процессы не влияли на окружающих. Например, оснастите столы перегородками, если сотрудники выполняют звонки. Выделите пространство, где коллеги смогли обсудить задачи и решать общие вопросы. Организуйте кухню или место, где работник мог бы передохнуть: сделал себе чай или кофе, выпить чистой воды или подышать свежим воздухом.

Хорошо, когда сотрудники — это не разрозненные единицы, а часть живой команды, и каждый имеет права или голос участия.

Шум, жара, холод, неудобный стол и старый компьютер создают неприятный психологический фон сотруднику, который влияет на стабильность его работы.

Создайте комфортные условия работы: теплый и уютный офис, кондиционирование, чистое и светлое помещение и удобное рабочее пространство.

Важны и эмоциональные условия работы, которые формируются действиями руководителей, создаётся общий настрой.

Частая критика, штрафы, сжатые сроки заданий, жесткость управления, неуважительность, невнимание, нарушение договоренностей вряд ли кого-то порадуют.

Учитывайте психические типы работников. Если вы знаете, что подчиненный впечатлителен и обидчив, то не критикуйте жестко, просто объясните, что он сделал не так, постарайтесь ему помочь

Учитывайте также способности своих подчиненных, не поручайте им работу, которую они не смогут выполнить. Например, связь с клиентами по телефону. Не каждый выполнит холодные звонки.

Как улучшить настроение сотрудника

Конечно, если вы обладаете чертами авторитаризма, вам потребуется измениться: начать улыбаться при встрече, проявлять заботу к сотрудникам, в первую очередь работать над собой. Это нелегкий путь перемен и не все способны на такую работу. Проще уволить непокорных и нанять других, постоянно работая с текучкой.

Придётся научиться хвалить человека за работу, говорить «спасибо», делать комплименты. Научиться видеть проблемы персонала и решать их.

Практика западных компаний по оценке настроений сотрудников

Западные корпорации много внимания уделяют настроениям в коллективе. Например, компания Фольксваген (Volkswagen) регулярно проводит опросы среди сотрудников. Опрос проходит на добровольной основе. Желающие отвечают на вопросы, связанные с условиями труда, развитием сотрудника в его профессии, взаимодействии с коллегами.

Цель опроса – выделить и решить трудности в работе сотрудников, определить настроения и сгладить все неприятности или неудовлетворенности персонала, удержать профессионалов, понять объективность замечаний, обозначить основные проблемы.

Результатом этих действий есть уступки со стороны руководства. Присмотритесь к некоторым из них.

1. Поощрение в виде дополнительного заработка

Компании вводят механизмы для получения большего дохода сотрудников, например, написание статей, выполнение переводов или участие в других проектах.

Это могут быть как внедрение бонусов, так и улучшение существующих программ, когда они становятся непривлекательными для сотрудников.

Опросы показывают, что в компании существуют перспективные сотрудники, способные обучаться. Инвестируя в персонал, руководители не рискуют потерять вложенные деньги. Обучение может быть как краткосрочным для приобретения навыков в текущей работе, так и долгосрочным.

Существование в компаниях информационных порталов, где доступна общая информации для всего коллектива, помогает ясному пониманию движения компании, ее основных целей и стратегии. Чтобы каждый сотрудник понимал свою значимость и миссию в компании, что от него зависит результат и успех.

К этому списку можно добавить многие другие пожелания сотрудников, о которых они вам расскажут при встрече. Узнайте лучше своих работников.

Источник

Что делать, если у сотрудника невыносимый характер The Village узнал, как выжить в коллективе, где есть человек с хорошими навыками, но ужасным характером

Антон Капитонов

руководитель направления «корпоративное обучение и управление знаниями», «Сибур»

Когда руководитель сталкивается с необходимостью что-то сделать с неуживчивым сотрудником, он напоминает героя анекдота, который ходит по рынку с медведем на цепи и ищет «того продавца, который год назад мне этого хомячка продал». Приведу пример. Финансовый директор одной компании долго искал кандидата на позицию руководителя отдела финансового контроля и отчётности. Кандидат должен был обладать развитым системным мышлением и продвинутыми навыками финансового анализа, а также менеджерскими навыками и опытом управления коллективом. Подходящего кандидата с таким редким сочетанием качеств искали больше трёх месяцев. Наконец такой кандидат нашёлся.

В ходе собеседования финансовый директор отметил самостоятельность суждений нового сотрудника, его внимание к деталям и харизматичность. Опасаясь, что ценный кандидат может получить альтернативное предложение, руководитель оперативно взял его в штат. Но с самого начала тот стал проявлять сложный характер: самостоятельность суждений обернулась игнорированием чужой точки зрения, внимание к деталям — склонностью спорить ради спора, харизматичность — авторитарным стилем управления. Климат в коллективе стал ухудшаться. Финансовый директор спохватился и попытался повлиять на сотрудника: давал ему жёсткую обратную связь, проводил воспитательные беседы. Но сотрудник не посчитал нужным меняться, и в итоге с ним пришлось расстаться.

И пусть это произошло из-за неуживчивого характера работника, но ответственность за ситуацию целиком лежит на руководителе. Желая быстрее закрыть ответственный участок работы, он сфокусировался на навыках кандидата и не проанализировал, позволят ли его личные качества интегрироваться в существующий коллектив. Чтобы не попадать в подобные ситуации, руководителям следует больше внимания уделять подбору сотрудников: запрашивать рекомендации бывших коллег кандидата, привлекать к собеседованию профессиональных подборщиков, знать «профиль» своего коллектива, ставить сотрудников на такие участки работы, где их слабые стороны не имеют значения.

Екатерина Титаева

менеджер проектов агентства интернет-маркетинга «Мэйк»

В нашем агентстве есть сотрудник, с которым тяжело уживаться. Как специалист он профессионал, никаких замечаний к работе, но тяжёлый характер и излишняя требовательность к коллегам создают постоянные конфликты. Я нашла к нему такой подход: когда возникает недопонимание, мы остаёмся после работы и детально обсуждаем сложившуюся ситуацию. Я объясняю ему суть конфликта, почему его коллега ответил так, а не иначе, он объясняет мне, что имел в виду. Обычно повышенного внимания и такого разговора достаточно, чтобы коллега стал терпимее, и ситуация на месяц-два исправляется. Иногда причина кроется в личных проблемах (разлад в семье, проблемы со здоровьем и тому подобное), поэтому такая забота тоже идёт на пользу. Если не срабатывает, то я просто отправляю его в отпуск — помогает всегда.

Константин Акаёмов

сооснователь digital-агентства DK Agency

Когда-то я работал PR-директором на одном из телеканалов Уфы. Там же познакомился с Альбертом, техническим директором, который отвечал за всю технику, начиная от телефонных кабелей и заканчивая дорогими камерами для съёмок. Он оказался очень сложным и раздражительным человеком. Когда я только пришёл на телеканал, мне казалось, что нет человека противнее его! С ним очень тяжело завести разговор, потому что он мог просто проигнорировать, встать и уйти. Его нельзя было ни в чём переубедить, трудно переспорить даже тогда, когда он не разбирался в теме. С мнением генерального директора он тоже не считался, если был убеждён в своей правоте.

Однако недавно я заходил в гости на телеканал (уволился оттуда в сентябре прошлого года), а Альберт до сих пор работает. Многие с телеканала ушли, пришли другие, неизменным остаётся только Альберт. А всё потому, что он профессионал в своём деле. Он отлично разбирается в технике и может починить любую вещь. Для генерального директора этот человек незаменим, хоть и работать с ним очень непросто.

Вероника Климова

коммерческий директор коллекторского агентства «ГК РКЦ»

В отличие от Европы или США у нас работодатель почти всегда уверен, что лояльность превыше профессионализма. Реже возникает ситуация, когда талантливый профи вам очень нужен, но ведёт себя, простите, как скотина. Вы не можете на него положиться, не уверены, что он не продаст ваши тайны конкурентам, но он приносит компании много денег и очень доволен своей зарплатой. У нас была именно такая ситуация, и, как ни удивительно, расстались мы на хорошей ноте.

Мы занимаемся возвратом проблемной задолженности. Сотрудник, о котором идёт речь, показывал самые высокие результаты по сборам без мата и конфликтов. Там, где остальные терялись, он талантливо приплетал аргументы, и люди возвращали долги. Но в жизни он был невыносим! Заносчивый, плевал на все правила и чуть что шёл к двери — как будто не вышел из подросткового возраста. Коллектив его не любил, но ему это даже нравилось. Мы управляли этим человеком по принципу «плохой/хороший полицейский». Но чтобы сбить с толку, роли между его начальством постоянно менялись (руководителей двое с правами в разных полях ответственности). Сделал что-то неправильно — один начальник ругает, он бежит к другому, другой сочувствует и говорит, что разберётся. Главное — всегда быть последовательными. Соответственно, при следующем некорректном поведении (например, при опоздании) он шёл к руководителю с «хорошими отношениями» и получал там нагоняй. Таким образом мы продержались около восьми месяцев. А потом он уехал на родину.

Борис Каптелов

коммерческий директор девелоперской компании «Леонтьевский Мыс»

Ценный работник со сложным характером — это я. Поэтому не понаслышке знаю, как трудно наладить общение с такими людьми и нивелировать негатив в коллективе. Меня легко можно спровоцировать на конфликт, часто я даю более резкие замечания относительно работы моих коллег, чем следовало бы. Типичный снобизм, свойственный молодым талантам.

Здесь очень важна правильная позиция прямого руководителя, который сможет донести, что сотруднику нужно снизить обороты. Реально помогает справиться только понимание того, что другие люди тоже стараются, а также воспитывать подчинённых не только кнутом, но и пряником, отмечать их достижения и уважать чужую работу. Внутрикорпоративная вендетта ни к чему хорошему никогда не приводила. И, кстати говоря, никто не отменял неформальное общение. Именно в тесном кругу вне офиса можно все вопросы решить быстрее и проще.

Инна Алексеева

генеральный директор агентства PR Partner

За почти девять лет работы агентства я могу вспомнить четыре случая, когда к нам приходили, но недолго работали профи с не самым лучшим характером. Одна девушка очень любила поплакать. Нагрубил клиент, не так посмотрел коллега — она тут же кидалась в рёв. Сидеть с ней рядом и общаться никто не хотел. Пиарщики в основном люди циничные, а её перепады настроения и необходимость постоянно уделять ей дополнительное внимание ужасно отвлекали. В итоге через какое-то время она осталась одна, а остальные предпочитали сидеть в другой части оупенспейса, в тесноте, лишь бы не с ней рядом. Она потом нашла другую работу, ребята втихаря радовались! Через год она попросилась назад, но руководитель её отдела сказала: «Только не эту плаксу! Выбирай: либо она, либо я». И хотя она классно делала свою работу, мы предпочли ей более сдержанного пиарщика.

Ещё были девушки-истерички, которые постоянно закатывали глаза, а заодно и скандалы, хотя, опять же, работу пиарщиков выполняли хорошо. Их поведение разъедало команду, в итоге мы обеим предложили поискать себя в других местах. С их уходом сотрудники, которые работали рядом, наконец-то смогли вздохнуть с облегчением и начать улыбаться — от негатива устают все.

Ну и последнее — это мальчики-вонючки, хотя вряд ли нежелание мыться или чистить зубы можно отнести к характеру. Оба работали в IT и ужасно пахли, взяли мы их на работу в ситуации адской нагрузки. Девочки, которые работали рядом, открывали окна и проводили беседы. Мы даже устроили тренинг по дресс-коду (что, вообще-то, не очень и надо). В итоге оба мальчика были уволены. Может быть, другие команды перевоспитают, но мы не смогли.

Дмитрий Богданов

руководитель видеостудии «Ривелти групп»

Несколько лет назад я взял на работу руководителя отдела производства, назовём его Сергей. Он знал все процессы, был дисциплинирован, хорошо изучил планирование и бюджетирование. Особенностью Сергея была его жестокость. Он жёстко дисциплинировал свою команду и обязывал всех вечером закрывать все программы на компьютере. Однажды сотрудник не закрыл браузер, в котором была открыта страница сотрудника «ВКонтакте». Сергей в наказание написал в новостной ленте сотрудника русское слово из трёх букв. Сотрудник пришёл домой, открыл свою страничку и увидел написанное от своего имени сообщение.

Конечно, такое поведение неприемлемо, оно нарушает все возможные этические нормы. Мы общались с Сергеем несколько раз на этот счёт, и мне было достаточно сложно, так как, с одной стороны, я был заинтересован в этом руководителе, с другой — такое поведение негативно сказывалось на коллективе. Вроде как Сергей услышал меня и старался больше так не пакостить.

Вторая его заметная черта характера — это пессимизм.
К любой информации он относился недоверчиво и ворчливо. Появился новый проект — Сергей ворчал, что и так много работы; купили новое оборудование, а он говорил, что можно было и не покупать. Что самое поразительное — критика не была конструктивной. Продолжаться долго это не могло. Ко мне подходили сотрудники и сообщали о том, что им очень сложно работать с этим человеком. Да и мне, признаюсь, было временами тяжко. Мы расстались. Как только это произошло, сразу стало легче всем. Как говорят, гора с плеч.

Для себя я решил, что если тебе однозначно неприятен человек, то не работай с ним, каким бы профессионалом он ни был. Но если сотрудник хороший человек и профессионал, но характер у него особенный, постарайся задать чёткие границы дозволенного. Ну и надо всем остальным объяснять, что все мы несовершенны, давайте будем находить общий язык друг с другом, потому что нет ничего более ценного, чем человеческое общение.

Галина Евтягина

директор по персоналу консалтинговой компании «КРАМ»

У нас был опыт, когда в коллективе консультантов-интеллигентов появилась девушка-администратор, шокирующая всех окружающих своей прямотой и способностью вставить крепкое словцо, если ей показалось это уместным. Первое время это просто шокировало сотрудников, привыкших к мягкому обращению и всепрощению в оргвопросах. Но вскоре, когда начальство начало подумывать о её увольнении, обнаружилось, что никто не способен так чётко и самостоятельно реализовывать задачи организационного плана, как это делает Женя.

Она выстроила систему, в которой были сведены к минимуму усилия, требуемые от сотрудников, которые и так уставали от проектов и командировок. Она с лёгкостью и необходимой жёсткостью вступала в конфронтацию с «внешними силами» при необходимости отстоять нарушенные права сотрудников. У неё появился имидж незаменимого коллеги, который поможет решить любую проблему.

Конечно, иногда под раздачу за неаккуратность в документах или просрочки попадали и сами сотрудники, но уже очень скоро они стали воспринимать её реакцию с юмором. «Я не знаю, как это назвать, но я знаю, как это назвала бы Женя» — фраза, которая до сих пор живёт в нашей компании, несмотря на то, что Женя покинула её несколько лет назад, сменив профессию на более творческую. А многие сотрудники поддерживают с ней отношения и по сей день.

Александр Шикинов

директор по продажам MANGO OFFICE

Уволить неудобного человека просто. Но только не в этом заслуга руководителя. Надо сделать так, чтобы профессионал остался работать в компании и при этом никому не мешал. В моём департаменте был сотрудник, который выполнял треть объёма продаж подразделения, но отвлекал на себя слишком много внимания. Он спорил по пустякам, требовал, чтобы руководитель бросил всё и занимался только его проблемами. Ситуация становилась неуправляемой, причём всё это происходило на глазах у других сотрудников.

Однажды я позвал сотрудника после работы в кафе и сказал: «Я ценю твою работу, но твоё поведение мешает рабочему процессу. Давай найдём точки соприкосновения, чтобы всем было комфортно. В противном случае нам придётся расстаться». Сотрудник думал неделю и признался, что ему не хватает значимости в глазах клиентов. Решили, что его статус будет выше, если он сможет сам подписывать договоры, и я подготовил доверенность. Человек реально получал кайф, когда на глазах клиента доставал из портфеля договор, печать и ручку Parker. Я не потерял долю его продаж, и она не увеличилась. Зато всем стало комфортно работать.

Павел Дорошенко

заместитель генерального директора КГ «Полилог»

Обычно проблемные профессионалы — это руководители. За почти 15 лет работы мы для себя вывели три типа руководителей, которые чаще всего провоцируют конфликты в коллективе

Диктатор

Такой человек привык всё и всегда контролировать, налицо гипертрофированный перфекционизм. Требования к подчинённым максимальны, и потому в отделе никто долго не задерживается. Именно этот тип может бесцеремонно позвонить в 3 часа ночи и потребовать подготовить отчёт к 7 утра, а если вы откажетесь — перейти на личности и оскорбления. Как справляться? Направить энергию перфекционизма в другое русло. Например, превратить отдел в «школу жизни»: отправлять сюда новых работников. В таких стрессовых условиях выживут только сильные и по-настоящему ценные кадры, которые затем (если возникнет желание у сотрудника) можно перевести на другие проекты. Основному составу диктатор не сможет уделять много внимания, и компания убьёт сразу двух зайцев: снимет напряжение в коллективе и взрастит новых крутых специалистов.

Наседка

Такой руководитель заботится о своих подчинённых, как о родных детях. Вниманию несть числа: каждую минуту охи-ахи-вздохи и желание помочь. Главное оружие — чрезмерная забота. Как справляться? Важно понять: человеку грустно и одиноко, хочется общения. Регулярные обращения за советом, несколько благодарностей от руководства в течение года помогут наседке оставаться в тонусе и быть уверенной, что её ценят и любят. А это ключ к спокойствию и комфорту.

Капризный ребёнок

Особая разновидность руководителя-диктатора, только применяется более изощрённая тактика эмоционального шантажа. При любом самовольном решении от подчинённых — заезженная пластинка: «Ах ты неблагодарный! Я так много для тебя сделал!», «Клиент хочет только меня!» Главное оружие — эмоции: он хорошо чувствует слабости людей и умело этим манипулирует.
Как справляться? Регулярно отдавать отделу новые проекты, требующие порой совершенно противоположных качеств. Необходимость в сжатые сроки осваивать новые компетенции умерит пыл к шантажу. Возможно, следует пересадить человека в отдельный кабинет, чтобы контакт с «эмоциональными донорами» (подчинёнными) был минимален.

Источник