Познание мира
Как чувства влияют на принятие решений
Не удивительно, что чувства влияют на принятие решений. Сколько раз вы сожалели о том, что приняли решение в определенном эмоциональном состоянии? Вы, вероятно, заметили, что вы более склонны к риску, когда чувствуете себя счастливым, в то время как печаль вызывает противоположный эффект.
Действительно ли вы знаете, как ваши чувства влияют на ваши решения? Вас когда-нибудь волновало первое впечатление ? Знаете ли вы, как ваши эмоции манипулируют, чтобы «помочь» принимать решения» ?
Великая ценность знания того, как отдавать себя, состоит в том, что каждое из чувств может исчезнуть в любое время и в любом месте в одно мгновение и может выполняться непрерывно и без усилий.
Дэвид Р. Хокинс
Эвристическая привязанность и принятие решений
Эвристическая привязанность — это умственный путь, который позволяет людям принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Это также означает, что эмоции (страх, удовольствие, удивление и т. д.) играют важную роль в принятии решений.
Это процесс, который действует ниже сознания и сокращает время принятия решений, позволяя людям функционировать без необходимости постоянно искать в мозге соответствующую информацию. Такой подход быстро и непреднамеренно происходит в ответ на стимул.
Эвристическая привязанность обычно возникает, когда мы оцениваем риски и преимущества чего-либо, в зависимости от положительных или отрицательных чувств, которые мы связываем со стимулом. Это эквивалентно действию, основанному на том, что говорит вам ваше сердце.
Важно! Исследователи обнаружили, что если ваши чувства к чему-то положительны, то, скорее всего, вы будете недооценивать риски и переоценивать преимущества. Принимая во внимание, что если ваши чувства к деятельности негативны, вы, скорее всего, будете переоценивать риски и недооценивать выгоды.
Примеры эвристической привязанности
Чтобы увидеть, как работает эвристический аффект, мы рассмотрим некоторые практические примеры. Первый пример настолько очевиден, что кажется очень простым.
Для начала представьте себе сцену, в которой двое детей собираются играть в парке. Один из детей долгое время играл на качелях в доме своих бабушек и дедушек, и, поскольку он так сильно их любит и с ними веселится, у него позитивные чувства к качелям в парке. Когда он видит их, он сразу же принимает решение пойти на качели, потому что он верит, что ему будет весело, несмотря на риск упасть с качелей и бежит к ним.
Однако другой ребенок недавно упал с качелей, играя в другом месте. Этот ребенок, когда видит качели, считает, что это плохой выбор (мало пользы, высокий риск). Оба ребенка приняли умственное решение, чтобы определить преимущества и недостатки игры на качелях. Ни один из них не остановился, чтобы попытаться реалистично оценить выгоды и риски, но принял решение, основываясь на памяти.
Это кажется таким простым и очевидным для ребенка. Как взрослые, мы также делаем это во многих ситуациях, когда, если бы мы посвятили немного времени на размышления, мы бы приняли другое решение.
Важно! В этих решениях эвристика, как мы воспринимаем преимущества и недостатки. Хотя эти умственные сокращения позволяют людям принимать быстрые и зачастую достаточно точные решения, это также может привести к плохому принятию решений.
Как пример, подумайте о рекламе. В рекламе используются стратегии, чтобы вы чувствовали себя хорошо. Они вызывают ваши положительные эмоции и разжигают ваши страсти или знакомят вас с образом жизни, который вы хотели бы иметь.
Это делает вас более восприимчивым при покупке или более готовым платить больше за продукты и услуги, которые они предлагают. На самом деле, это работает так хорошо, что мы можем чувствовать склонность покупать продукты, думая, что они удовлетворяют потребности, которых у нас нет на самом деле. Даже неспособность получить доступ к объекту, который покрывает предполагаемую потребность, может вызвать у нас беспокойство.
Некоторые научные наблюдения
Исследования показали, что риски и выгоды отрицательно коррелируют в наших умах. Люди выносят свои суждения о деятельности или технологии не только по тому, что они о ней думают, но и по тому, как они к ней относятся.
Исследование, проведенное в 1978 году Лихтенштейном и его коллегами, пролило много света на важную роль, которую эвристическая привязанность играет в принятии решений. Исследователи обнаружили, что суждения о пользе и рисках были отрицательно коррелированы.
То есть они обнаружили, что люди недооценивают риск, поскольку у нас более оптимистичный взгляд на выгоды. То же самое верно и с другой стороны, чем больше рисков, тем меньше потенциальных выгод.
Некоторые виды поведения, такие как употребление алкоголя и курение, оцениваются как высокий риск и низкая прибыль, в то время как другие, такие как использование антибиотиков или вакцин, считались высокой прибылью и низким риском.
Чуть позже, в 1980 году, Роберт Б. Зайонц утверждал, что аффективные реакции на раздражители часто являются первой реакцией, которая происходит автоматически, а впоследствии влияет на то, как информация обрабатывается и оценивается.
В 2000 году Финукейн и другие предположили, что положительное отношение к ситуации (то есть положительное влияние) приведет к снижению восприятия риска и большей пользы, хотя это, очевидно, не оправдано во всех ситуациях.
В любом случае, люди далеки от того, чтобы быть рациональной машиной, к которой стремятся некоторые. Нравится нам это или нет, но наш разум подготовлен и предрасположен быстро принимать решения и использовать только часть информации. Фактически, много раз мы принимаем решения, прежде чем понимаем, что мы их приняли.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Источник
Принятие решений: между эмоциями и логикой
Мы – последователи ТОС – думаем, что мы мыслим логически. Мы стараемся мыслить четко и тем самым принимать наилучшие решения. Предположим, что мы в состоянии ясно мыслить – и как это влияет на наши решения? И помогает ли способность мыслить влиять на других, чтобы они принимали правильные решения на основе нашего четкого мыслительного анализа?
Мало кто сомневается, что решения чаще принимаются на основе эмоций, а не логики.
Это утверждение, очевидно, справедливо не только из-за структуры и функционирования мозга, но и на основе логического анализа. Логика не позволяет принять любое решение – то, что вы хотите заполучить, и то, что вы терпеть не можете, нельзя обосновать логически. У абстрактной логики нет цели или желания. Логика не может определить, насколько важно зарабатывать больше денег, нужно ли жить в одиночку или с семьей, или даже вообще жить или покончить с жизнью. Все вышеизложенные критически важные решения диктуются нашими эмоциями, и все важные цели эмоциональны. Также любой риск включает в себя наши эмоции при оценке возможного ущерба. Измерение «ущерба» осуществляется нашими эмоциями. Таким образом, решение должно принимать во внимание наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб: скажем, потеря 1000 долларов, но интерпретация тяжести ущерба осуществляется нашими эмоциями.
Итак, какова роль логики в принятии решений?
Во-первых, логика ищет рациональные способы достижения целей, заданных эмоциями. Вы хотите купить автомобиль? Логика рассматривает финансовые затраты и предсказывает реакцию других людей на ваш новый автомобиль, но она не говорит вам, сколько удовольствия вы получите от реакции людей. Логика, конечно, не будет против важности эстетики автомобиля и удовольствия от вождения, если эмоции включат их в логический процесс. Когда автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может определить, насколько автомобиль им отвечает. Логика предсказывает некоторые возможные проблемы, например, возражения семьи, что сегодняшнее материальное положение не позволяет купить все, что они пожелают.
Таким образом, логика используется для определения как положительных, так и отрицательных результатов решения. Если человек на кого-то зол, логика может рассмотреть возможность ударить другого человека по лицу, но также предупредить о возможных результатах. Окончательное решение принимается на основе эмоций. Перевесит ли удовлетворение от удара возможные последствия? Так происходит диалог между эмоциями и логическим анализом.
Абсолютно правильно, что в конечном итоге каждое решение является эмоциональным. Верно также, что после принятия решения используется логика для оправдания этого решения перед другими людьми.
Но логика играет важную роль в принятии решений. Она лучше подходит для решений, которые имеют не столь очевидное личное влияние, например, как большинство управленческих решений, хотя мы обсудим позже возможное эмоциональное воздействие и на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принять другой человек, мы должны использовать очень сильную логику, подчеркивая плюсы и минусы и намеренно представляя их для воздействия на эмоции другой стороны. Средства TOC для изложения причинно-следственных связей отлично подходят для этой цели, но эмоциональные следствия должны быть частью анализа причинно-следственных связей.
Каждое решение предполагает выбор. Мы можем автоматически быстро реагировать на обычные ежедневные решения. Инерция играет важную роль в принятии решений, похожих на прошлые решения, но логика может вызвать оговорки относительно обычной модели принятия таких решений, если наблюдались отрицательные результаты. Когда возникают такие оговорки, эмоции должны реагировать либо полным отказом от логических аргументов, либо их учетом, и только после этого принять решения. Отказ от логических аргументов, поскольку они сталкиваются с уже установленными моделями, довольно распространен, однако эти аргументы все же вызывают определенный страх, который может привести к повторному рассмотрению логических аргументов в будущем.
Человек, который пытается повлиять на другого, должен рассмотреть возможность слепого отказа, который может быть логически понятен только тогда, когда мы осознаем скрытое влияние негативной эмоции. Принимая во внимание эмоции в рамках логического анализа, необходимо хорошее понимание вовлеченных эмоций.
Процесс получения общего согласия (бай-ин), разработанный Голдраттом, направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса заключается в достижении консенсуса по существованию самой проблемы. Дело здесь в том, что «проблема» относится к организации. Но лицо, принимающее решения, является конкретным человеком, который также рассматривает, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два разных параметра, которые следует учитывать.
Предположим, мы пытаемся повлиять на менеджеров проектов, чтобы они признали общую проблему при управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов завершаются позже, чем планировалось, стоят дороже и получают меньше контента, чем запланировано. Это определенно является проблемой для организации, которая должна обеспечить сроки и качество выполнения проекта. Еще одна важная задача топ-менеджеров – хорошо управлять ресурсами организации, которые также страдают от задержек проектов.
Как типичный руководитель проекта оценит личные аспекты задержки проекта? Какие эмоции будут затронуты, если выполнение следующего проекта будет похоже на предыдущие? Какие эмоции у менеджера проекта вызывает будущее благополучие организации? Если проект снова задерживается, менеджер проекта видит в этом личную неудачу? Считает ли менеджер, что его личной репутации может быть причинен вред?
Нам нужно признать тот факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы общаемся, в причинно-следственный логический процесс.
Нам также необходимо признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые приводят к другим следствиям, таким как поведение, взгляды, ответы и решения. Следствия, вызванные эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные; когда мы понимаем эмоции, они совершенно рациональны.
Существуют две категории эмоций, которые влияют на роль логики для управленческих решений.
1. Позитивные эмоции, привлекающие мыслить логически.
Люди, стремящиеся к успеху, должны развить одну из двух разных, даже противоречивых эмоций. Одной из них является желание увидеть реальность объективно. Это желание приводит к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое приводит к успеху с помощью принятия правильного риска. Первая эмоция – быть объективным – непосредственно вызывает уважение к логике и предпринимает усилия для ее правильного использования. Ее можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Вторая эмоция принадлежит людям, готовых принять на себя большие риски, и когда им везет, они становятся великими бизнесменами, но не слишком хорошими менеджерами. Эти люди полагаются на свои эмоции гораздо больше, чем на логику.
2. Управление страхом перед неопределенностью.
Эмоции приводят к выбору «борьба или бегство». Борьба с неопределенностью заставляет человека логически анализировать шансы и систематически искать способы уменьшить ущерб. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх даже больше, чем предмет самого страха. Если я подозреваю, что у меня рак, я предпочту избежать необходимого исследования, потому что я не хочу этого знать. Такие люди пытаются видеть реальность такой, как их устраивает.
Вообще говоря, страх является критическим источником для различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит, кем нам быть – храбрым или трусом. Эти поведенческие модели продиктованы эмоциями, и тогда логика может взять на себя задачу найти лучший способ справиться с этим.
По моему мнению, страх является основной причиной несоответствий в поведении менеджеров. В то время как большинство менеджеров стараются делать все ради организации, потенциальное воздействие на их личные эмоции может привести к совершенно другим решениям. Таким образом, несоответствия не являются иррациональными – они просто отражают роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать логику для выявления несогласованности и построения рационального объяснения. Если мы не можем понять действий руководителя или сотрудников, это проблема нашей логики, а не иррациональной природы человека.
Источник