Применение навыков чувство достижения удовлетворение от выполнения поручения это

Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего процесса) разработку наилучшего способа выполнения различных элементов ручного труда. Специалисты выделяют наиболее эффективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая «простая» работа многим кажется скучной, не приносит удовлетворения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, повышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен предложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980г. модели обогащения труда) высказали предположение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом.

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием определенных психологических состояний:

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;
• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;
• осведомленности о результатах — обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

В свою очередь, психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания:

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой выполнение задания требует различных навыков и опыта;
• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;
• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполнения для организации или общества;
• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выполнения задания;
• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы усиления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее задание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тейлора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.
2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственности за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.
3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.
4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, которую традиционно несут мастера (решение оперативных проблем, планирование труда), расширяет степень их автономности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и информацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.
5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых организациях практикуется приглашать работников на встречи с потребителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предоставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удовлетворения работой.
6. Обеспечение возможности профессионального роста работников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их решениям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетворяющей только потребности низшего уровня, другие стремятся добиться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.

Источник

4.8. Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, свя­занных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего про­цесса) разработку наилучшего способа выполнения различных эле­ментов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эф­фективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая “простая” работа многим кажется скучной, не приносит удовлетво­рения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, по­вышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен предложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознагра­ждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980 г. модели обогащения труда [8]) высказали пред­положение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием опре­деленных психологических состояний:

осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;

ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

осведомленности о результатах — обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация труда

В свою очередь, психологические состояния работников определя­ются основными характеристиками задания:

разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой вы­полнение задания требует различных навыков и опыта;

законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;

значимостью задания, т. е. степенью важности его выполне­ния для организации или общества;

автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выпол­нения задания;

обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы уси­ления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее задание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тей­лора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимуще­ства внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственно­сти за конечный результат на особые рабочие группы, члены которых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность уста­новить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребно­сти клиентов.

Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, которую традиционно несут мастера (решение опера­тивных проблем, планирование труда), расширяет степень их автоном­ности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и инфор­мацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых орга­низациях практикуется приглашать работников на встречи с потре­бителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предо­ставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удов­летворения работой.

6. Обеспечение возможности профессионального роста ра­ботников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их реше­ниям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетво­ряющей только потребности низшего уровня, другие стремятся до­биться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.

Источник

Мотивация как форма социального влияния

Менеджеры особое внимание уделяют идеям потребностей высокого уровня и теории ожидания, использование которых позволяет изменить опыт работы сотрудников в надежде на повышение их удовлетворенности трудом или производительности.

Ключевая идея подобных теорий – проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Под внешним вознаграждением подразумевается плата за труд, отделенная от процесса выполнения задания, т.е. заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе; а внутренним – вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, — применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

Предложенная Дж. Хэкменом и Дж. Олдхемом модель обогащения труда существенно дополнила ранние работы по теории мотивации. Исследователи высказали предположение, что изменение менеджментом специфических характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом, т.е. насытить человеческие потребности высоких уровней.

Выдвигается гипотеза о том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний:

— Осознанием смысла. Степень, в которой работники воспринимают ценность работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, мотивация находится на низком уровне.

— Ощущением ответственности. Ощущаемая сотрудниками степень ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции.

— Осведомленность о результатах. Обратная связь, сигнализирующая работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. В ее отсутствие чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается. [1].

Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь.

Методы повышения менеджментом мотивационного потенциала рабочего задания:

1. Совмещение работ. Это позволяет сотрудникам совмещать несколько видов работ, применяя свои навыки и знания, что приводит к выполнению большей части задания.

2. Формирование естественных рабочих групп. Создание таких групп позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда.

3. Установление отношений с потребителями. Если рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получает возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, т.е. решение возникающих оперативных проблем, планирование труда, расширяет степень их автономности.

5. Открытые каналы обратной связи. Работники получают информацию о качестве своей работы от внутренних и внешних потребителей. А общественное признание достижений в свою очередь положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и удовлетворения работой.

Последняя характеристика модели Дж. Хэкмена – Дж. Олдхема – стремление работников к профессиональному росту, то есть степень, в которой сотрудник готов принять вызов, выполнять работу и учиться. Индивиды с высокой потребностью вызова, роста и творчества обычно положительно реагируют на программы обогащения работы.

Многим менеджерам приходится заниматься проблемами обогащения труда, однако большинство из них озабочены не столько выгодами, которые получают сотрудники, занятые выполнением интересной им работы, сколько преимуществами вероятного повышения производительности труда. Изменение условий бизнеса предопределяет необходимость расширения комплекса рабочих заданий и круга решений, которые работники организации принимают без разрешения руководителя. Сегодня в некоторых организациях передается большая ответственность сотрудникам на низших уровнях иерархии. Обычно данный процесс называют наделением властью.

Источник