Какие эмоции у вас вызывает работа

Стресс и вдохновение: эмоции, которые вызывает поиск работы

Приятные чувства все-таки победили: половина соискателей испытывает вдохновение от изменений и новых перспектив. Одновременно новые перспективы многих пугают. Из-за того, что ожидания могут не оправдаться, каждый третий чувствует неуверенность в себе, а каждый пятый считает, что у него падает самооценка.

Утешением может стать тот факт, что с возрастом смена работы воспринимается менее эмоционально. Пользователи старше 35 лет не боятся будущего так сильно, как совсем молодые специалисты. Стресс при поиске испытывают 35% 25-летних и только 24% 45-летних. При этом и позитивных эмоций у опытных профессионалов чуть меньше: 40% против 51%. С возрастом они спокойнее относится к изменениям в карьере и правильно оценивают свое положение на рынке труда.

У соискателей есть повод для противоречивых эмоций. В первую очередь их пугает скорость поиска: если работа долго не находится, избавиться от стресса становится тяжелее. Если раньше поиск мог увенчаться успехом за один-два месяца, то сейчас становится нормальным тратить по полгода на поиск нового работодателя.

Остальные причины стресса мы отразили на диаграмме ниже. Две трети опрошенных признались, что их опасения основаны на личном опыте. И только 10% соискателей узнали о проблемах от коллег, друзей или родственников.

Какие у вас возникают эмоции при поиске работы? Самый простой способ проверить — обновить резюме и присмотреться к вакансиям на наше сайте. Хорошей работы и вдохновения!

Источник

Работа на эмоциях

Но сотрудники — не бездушные машины, и даже самый черствый начальник нет-нет, да и уронит скупую слезу на квартальный отчет. Могут ли эмоции и бизнес существовать вместе, и какие проблемы ожидают чересчур несдержанных работников?

Улыбки с Запада

Из фильмов, рассказов друзей или собственного опыта мы знаем, что американцы — чрезвычайно улыбчивый народ. Особенно это заметно в бизнесе, где без широкой голливудской улыбки не заключается ни один контракт. Неужели на Западе дела у всех людей идут настолько хорошо, что они могут целыми днями хвастаться своими идеально белыми зубами каждому встречному? Нет, это не так, и проблем у американцев немногим меньше, чем у наших граждан. Просто у них уже вошло в привычку скрывать за улыбкой все свои чувства и держать себя со всеми дружелюбно. Этому их научили авторы десятков тысяч книг о построении карьеры, которые утверждают, что единственные чувства, которые вы можете выказывать своим коллегам и клиентам — бесконечное добродушие и приветливость. Все остальные эмоции рекомендуется запереть на ключ и положить на самую дальнюю полку, ибо бизнес и эмоции не могут существовать вместе.

Татьяна Долгополова, менеджер по работе с клиентами Coleman Services-Новосибирск:

«Восточная мудрость гласит: «Прежде чем войти в чужой дом, надень улыбку». Тот же принцип действует и на работе. В западном бизнесе неприемлемы любые проявления личных эмоций, и все чувства надежно прячутся за приветливой дежурной улыбкой. Западные эксперты полагают, что способность контролировать свои эмоции позволяет сотрудникам принимать объективные, беспристрастные и, как следствие, качественные решения, в основе которых лежит логика и экономический расчет. В восточных странах так же не приветствуется проявление личных эмоций на работе — все общение происходит предельно сдержанно. Однако человеку неподготовленному такое общение может показаться недостаточно дружелюбным. Бывают случаи, когда российские сотрудники, приехав на стажировку в другую страну, жалуются, что их коллеги держатся отстраненно и все время улыбаются без причины».

Плач Ярославны

Но насколько оправдан такой подход? При ответе на этот вопрос Илья Шабшин, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, советует четко разделить все эмоции, которые проявляются на работе, на две категории: переживания, не связанные с трудовой деятельностью, и эмоции, имеющие деловой контекст. К первым можно отнести события в личной жизни, семейные неурядицы и прочие факторы, никак не связанные с вашей работой. «Недомогание любимого домашнего питомца — печальное событие, но маловероятно, что ваш начальник согласится с тем, что это уважительная причина ухудшения качества выполняемых вами профессиональных обязанностей», — считает Илья Шабшин.

По мнению эксперта, гораздо сложнее оценить уместность проявления эмоций делового происхождения.

«Все мы — живые люди, и «отключать» свою чувствующую, переживающую часть мы не можем. В то же время мы работаем в окружении и во взаимодействии с другими сотрудниками и не должны доставлять им неудобства своей чрезмерной или неконтролируемой эмоциональностью.»Золотая середина», вероятно, состоит в том, что наши эмоции проявляются и в офисе, но в «дозированном» объеме и в адекватной форме. Истерики, взрывы гнева, рыдания, раскаты хохота неприемлемы в деловой жизни офиса. А вот показать, что вы не удовлетворены или, наоборот, обрадованы, обеспокоены или воодушевлены — можно и даже иногда нужно. Эмоции во взаимоотношениях между людьми — вовсе не пятое колесо, а естественная составляющая. Конечно, в деловом контексте ее роль меньше, чем в личном, но она присутствует и помогает взаимопониманию. Абсолютно безэмоционального работника вряд ли можно считать эталоном: общение с ним, ограничивающееся даже сугубо деловой коммуникацией, будет для большинства людей малоприятным или даже вызывающим некоторый дискомфорт».

По мнению Татьяны Долгополовой, последствия чрезмерного проявления эмоций могут быть не очень благоприятными. Безусловно, приятно и правильно, когда коллеги, видя ваше плохое настроение или озабоченность, стараются принять участие в вашей проблеме, посочувствовать или помочь советом. Это нормальная реакция людей, которым вы небезразличны. Другое дело, когда излишняя эмоциональность становится нормой для сотрудника. «Если такая ситуация повторяется регулярно, скорее всего, это вызовет недопонимание и даже раздражение у ваших коллег, — считает Татьяна Долгополова. — Ведь у них самих трудностей не меньше: ребенок получил двойку, машину нужно сдавать в автосервис, а тут вы со своими слезами. Начальство тоже вряд ли захочет созерцать чрезмерно эмоционального подчиненного, от которого неизвестно чего ожидать. А про клиентов даже и говорить излишне: представьте, что вы пришли в ресторан, а вас обслуживает хмурый, недовольный официант. Вряд ли вам захочется вернуться сюда снова».

Перегибы на местах

Поняв, что проблемы на работе, возможно, вызваны вашей излишней эмоциональностью, не спешите праздновать победу над собой: осознание ошибки — лишь первый шаг. Казалось бы, выйти из сложившейся ситуации довольно легко: надо лишь запретить себе проявлять какие-бы то ни было эмоции на работе. С коллегами разговаривать сухо и только по делу, а начальнику громко выкрикивать «Сэр! Есть, сэр!» в ответ на любые его предложения, не жалуясь и не причитая. Однако, по мнению экспертов, проблема с излишним проявлением эмоций гораздо серьезнее и глубже, чем может показаться, и эмоциональное «голодание» может привести к еще большим трудностям. «Раздражение, недовольство, обиды, разочарования накапливаются, и раньше или позже происходит взрыв, часто из-за ничтожного повода, — рассказывает Илья Шабшин. — Да и расхожая фраза «все болезни — от нервов» тоже не лишена оснований: все больше заболеваний рассматриваются сейчас как психосоматические».

Но помимо проблем со здоровьем (как психическим, так и физиологическим), запрет на эмоции может серьезно навредить вашей карьере. «Работать совсем без эмоций очень сложно, — говорит Татьяна Долгополова. — Когда по долгу службы приходится постоянно контролировать проявление собственных чувств, создается эмоциональное перенапряжение. Если вовремя не принять меры, оно с легкостью трансформируется в профессиональное выгорание, а также нанесет непоправимый вред человеческой психике».

Если хочешь быть здоров

Так как же разобраться со своими эмоциями да еще и без вреда для здоровья? Эксперты утверждают, что эта задача весьма сложная, однако есть множество методик и приемов, которые могут освоить все желающие. Например, Илья Шабшин советует начать с техники «Я — высказывание»: «Ее суть состоит в том, что человек говорит о своих переживаниях в связи с действиями другого человека, а не выплескивает на него свои эмоции. Сравните: «Вы — некомпетентный, безответственный лентяй!» и «Когда Вы присылаете мне отчет с задержкой, это создает проблемы, и я недоволен, что так происходит уже в третий раз». Конструкция «Я — высказывания» более сложная, чем личностное обвинение, но оно не оскорбляет, а потому не вызывает отрицания, защиты или ответных обвинений, благодаря чему деловой вопрос может обсуждаться максимально конструктивно».

А Татьяна Долгополова напоминает, что лучший способ избежать проявления эмоций, и в первую очередь негативных — смотреть на жизнь позитивно и быть искренне приветливым с коллегами и клиентами. А если настроение не задалось с утра, то существует несколько способов исправить ситуацию. Например, вспомните что-нибудь хорошее, что вызовет у вас приятные ощущения. Также эксперт советует разделить лист бумаги на две части и на одной стороне написать все хорошее, что есть сейчас в вашей жизни, а на второй — что бы вы хотели изменить. Как правило, в первой половине всегда оказывается больше пунктов.

Источник

Впечатлить за 2 секунды: как радость, ярость, страх и зависть влияют на нашу работу

Немецкий поэт и драматург Карл Бюхнер как-то сказал: «Люди могут не вспомнить ваших конкретных слов, но никогда не забудут, что при этом почувствовали». Это высказывание в бизнес-литературе обросло различными дополнениями, но смысл остается тот же: в коммуникациях, конфликтах, сложных переговорах через некоторое время участники не вспомнят, что обсуждали, какие цифры называли. Они вспомнят, как себя чувствовали либо как их заставили себя почувствовать.

Наши переговоры тем сложнее, чем шире эмоциональная воронка, в которую собеседники попадают. В управлении командами для руководителя основной управленческий вызов лежит в создании качественной среды, где личностные качества участников важны, но не так критичны, как нам кажется. В своей книге «Обучение не гарантирует результата» (Telling Ain’t Training) Гарольд Столович и Эрик Кипс однозначно утверждают, что «слабая эффективность на рабочем месте в значительной степени связана с факторами среды, а не личности». Согласно многочисленным исследованиям, командная эффективность на 80% зависит от среды и лишь на 20% от индивидуальных способностей команды. Что же влияет на среду, в которой работает команда?

Волшебный конструктор благоприятной среды состоит из многочисленных пазлов: психологическая безопасность, эмоциональный настрой, баланс критики и похвалы, конструктивная обратная связь, высокий уровень доверия, наличие определенного уровня негативных эмоций. Все, что регулирует среду для команды, прямо или косвенно связано с эмоциями, о которых мы понимаем крайне мало.

Есть два подхода к пониманию эмоций. Первый — деление эмоций на различные группы и подгруппы с дальнейшим анализом. Эмоции можно разделить на несколько групп с «детскими названиями»: радость, злость, грусть, страх, любовь, удивление. Количество эмоций различное, но конечное. Их не более тринадцати.

Второй подход — это схемы, которые объясняют, как наши ситуационные реакции формируются со временем. Метафорически это означает, что способ, как люди используют свои эмоции, зависит от взаимодействия эмоций и разума, а это взаимодействие зависит от эмоционального опыта личности, а также усвоенных социальных и поведенческих навыков. Надо признать, что для многих людей эмоции — крайне запутанное дело. Мы начинаем думать или разговаривать о них только тогда, когда они достигают крайней формы. Мы физиологически не в состоянии управлять своими эмоциями, а чтобы их контролировать, необходимо их как минимум распознавать, чему нас никогда не учили. Хорошая новость — эмоциональная грамотность относится к тем навыкам, которым можно научиться.

Впечатление за 2 секунды

Кандидат приходит на собеседование с прекрасным резюме. Вы смотрите на него и немедленно чувствуете неприязнь, но ничего не можете с собой сделать.

Налини Амбади и Роберт Розенталь из Гарвардского университета захотели изучить справедливость суждения, которое мы выносим о человеке, впервые его увидев. В ходе эксперимента исследователи показали студентам 10-секундное видео с преподавателями, которых нужно было оценить по 15 разным параметрам. Потом они повторили этот эксперимент с другой группой, показав только 5 секунд от видео. В конце они оставили 2 секунды, чтобы оценить преподавателей для третьей группы испытуемых. Интересно, что оценки после 10 и 2-секундного просмотра оказались одинаковыми.

Эти и многие другие исследования позволили сделать вывод: мы решаем, верить ли человеку или нет, нравится он нам или нет, доверяем ли мы ему или нет, еще до того, как он откроет рот. Это механизм выживания, доставшийся нам от предков. Мы моментально отвечаем себе на три вопроса о собеседнике: друг или враг? Победитель или неудачник? Достоин доверия или нет?

Из чего состоит настроение

Кроме бизнес-лайфхаков существует всеми признанная концепция «эмоционального интеллекта». Эмоциональный интеллект EQ, придуманный двумя исследователями — Питером Саловей и Джоном Майером и популяризированный Дэниелом Гоулманом в его одноименной книге. Он показывает способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

В нас удивительным образом уживаются два ума. Рациональный ум — инструмент постижения, который мы способны осознавать. Он логичен, занят мыслями о повседневности, более заметен по своему результату в виде знания, отражает способность ума обдумывать и размышлять. Эмоциональный ум — другая система познания, мощная, импульсивная, иррациональная. Подобный механизм познания сложился за миллиарды лет эволюции. Эмоции и интуиция управляли нашей мгновенной реакцией в ситуациях, когда нам грозила смертельная опасность. В идеале должно существовать равновесие между рациональным и эмоциональным, когда эмоции питают и воодушевляют нас на действия рационального ума. И наоборот, рациональный ум облагораживает и в некоторых случаях запрещает проявление эмоций.

Сильные эмоции вроде тревоги и гнева могут создавать помехи, которые негативно влияют на оперативную память. Именно поэтому мы совершенно не можем здраво мыслить во время подобных аффектов. Один из полезных способов заметить эмоции на ранних этапах был предложен психологом Робертом Плутчиком, который разработал шкалу эмоций, или колесо эмоций. В нем большой интерес представляет переход от базовых эмоций (радость, доверие или страх) к производным эмоциям (гнев, неудовольствие, горе). Например, злость на самом нижнем уровне интенсивности — это досада, на самом высоком уровне колеса злость становится гневом. Почему это важно в рабочем процессе?

Давайте представим, что вы назначили нового руководителя проекта, но сомневаетесь, справится ли он с заданием. Сотрудник может испытывать первоначальные опасения, потому что сомневаются, сможет ли хорошо сделать работу. Опасение превращается в тревогу, что результат будет плохим. Если в команде не говорят об эмоциях, а вы как руководитель ее не заметили, чувство остается непризнанным и неуправляемым. Далее оно перемещается на следующий уровень «колеса Плутчика» и становится страхом.

Страх вызывает целый набор новых поведенческих моделей, куда входит обвинение других, нулевой прогресс, оборона, непродуктивные коммуникации. Если руководитель по-прежнему не урегулировал ситуацию, может возникнуть следующая форма эмоции — ужас. Тогда мозг не только полностью захватывают эмоции, не только проект терпит неудачу, но и сам человек совершает непонятные и непредсказуемые вещи. Для большей эффективности необходимо распознавать эмоции в момент возникновения.

Страх — самая мощная и первичная, базовая программа человека, еще одна эмоция, в которой скрыта сила. У человека есть миндалевидное тело — амигдала, область головного мозга, в которой зарождается чувство страха. Амигдала отвечает за то, что мы боимся 24 часа в сутки. У людей наблюдается разная активность амигдалы: у кого-то она более активна, у кого-то менее. Позитивное предназначение страха — безопасность, самозащита, выживание вида. Страх — результат действия древней программы в человеческом мозге, несмотря на то, что в современном мире 95% наших сигналов-опасений бессмысленны. Если в прежние времена человеку, чтобы выжить, нужно было защищать себя постоянно, то сейчас такой необходимости нет. Страх встроен в нас настолько глубоко, что часто мы не можем ему сопротивляться. Отказываемся от действий по причине того, что нам страшно, воспринимая это как подсказку интуиции, но это всего лишь реакция мозга, который всегда сторонится всего нового, сообщает, что мы на неизведанной территории и готовых сценариев здесь нет. В работе команд страх является сильнейшим барьером — это страх осуждения, боязнь быть непонятым, отверженным или осмеянным, страх потери контроля.

Это «гремлины», как любят говорить коучи, — мифические существа, которые виноваты в неожиданно возникающих проблемах. У каждого они есть, но умеете ли вы с ними работать?

Ричард Никсон однажды сказал: «Люди сильнее реагируют на страх, чем на любовь. Этому не учат в школе, но это так»

Удивительные исследования были проведены для анализа чувства зависти. Зависть сложно назвать эмоцией в чистом виде, но она интересно влияет на работу команды. Марк Штейн, профессор управления и менеджмента в Лейчестерском университете Великобритании, высказал гипотезу, что опасения лидеров-руководителей, что подчиненные превзойдут их в работе, делают зависть «реальной проблемой в преемственности руководства». Более того, исследования Тани Менон, доцента университета штата Огайо, показывают, что зависть мешает обмену знаниями и инновациями, потому что эмоция зависти заставляет людей подключать страх конкуренции.

Эмоциональный день управленца

На практике любой руководитель с утра до вечера регулирует эмоциональное состояние себя и других. Короткое совещание в понедельник — как начнется, таким день и будет, с шуток, анекдотов или головомойки отдельных нерадивых членов команды. Они промолчат, но рептильный мозг поднимет нужный уровень тревоги, и кортизол не заставит себя ждать.

В течение дня руководитель узнает, что подрядчик испортил оборудование и поставки начнутся с большим опозданием. Он молча выслушает сотрудника, который принес плохую весть, прибережет «гнев» для подрядчика. У него уже выстроилась сюжетная линия комбинации гнева и злости. И если факты окажутся достоверными, его мотивация «порвать всех на части» усилится многократно.

Потом руководитель идет на производство и узнает, что бюджет на продукт увеличился раза в три. Его мозг четко отслеживает ситуацию и подгоняет необходимое количество страха, что проект закроется, его репутация будет испорчена. (Как я буду выглядеть?) Страх работает ежесекундно, и «гремлины» превращаются в монстров.

А вечером он выступает перед студентами, заставив себя сосредоточиться, вдруг начинает рассказывать о своих продуктах с огромной любовью, с гордостью о миссии компании, с нежностью о инженерах, которые меняют этот мир. Он доволен. Радость и удовольствие вытеснили все, что там накопилось за день.

Есть простое упражнение. Попробуйте представить разные предметы: cтол, водопад, самолет, машину. Никаких проблем не возникнет. Теперь попробуйте представить эмоции: радость, грусть, страх, злость. Для смены «образов эмоций» нам потребуется гораздо больше времени. В постоянной спешке у нас нет возможности переживать эмоции, но именно они влияют на работу вашей команды.

Поведение, которое вознаграждается и признается в большинстве организаций, — способность быть логичным, эффективным, решать сложные задачи и обладать способностями урегулировать проблемы. К сожалению, наиболее эффективные и яркие исполнители могут потерять наработанные навыки, когда эмоциональное состояние берет верх над рациональным началом. Это может быть вмешательство в ценности, значимое событие, меняющее жизнь, развод или недомогание. Организации могут ответить одним их двух способов: заменить излишне эмоциональных руководителей теми, кто действует по стандартам и разумно, или оказать поддержку.

У большинства людей, которые нас окружают, есть внутренние «эмоциональные шрамы», описанные в книге Максуэлла Мольца «Психокибернетика». И их воздействие на личность очень мощное. Организм всегда защищает нас от будущих травм, создавая рубцы, но «основные отношения травмированного человека с миром — это почти всегда отношения вражды. И он опирается не на принятие, сотрудничество, совместную работу и удовольствие, а на концентрацию соперничества, сражения и обороны».

Задача руководителя будущего в числе других задач — уметь распознавать, понимать и регулировать эмоциональный фон команды, потому что именно он во многом определяет энергию людей и создает среду.

Практические советы руководителю

— Разберитесь как можно глубже, какова ваши персональные ценности. Знание своих ценностей — ключ к пониманию того, почему определенные ситуации вызывают у вас эмоциональный отклик. Осознавая свои ценности, вы узнаете, почему вы ведете себя так или иначе в определенных ситуациях. Помните, что другие люди также готовы занять оборону и уйти в эмоциональное поле, если на кону их персональные ценности или убеждения.

— Тренируйте способность понимать свое самочувствие. Осознание своих эмоций прямо влияет на принимаемые вами решений и помогает сформировать репутацию руководителя, который не зависит от непредсказуемого настроения. Называйте эмоции, которые вами движут словами. «Сейчас я злюсь». «Мне страшно». «Я волнуюсь». Попробуйте регулярно оценивать происходящее с точки зрения возникающих эмоций. Старайтесь распознавать эмоции на ранних стадиях спирали.

— Обращайте внимание на среду и контекст, в котором вы работаете. Это даст возможность понять, почему ваша команда ведет себя так или иначе. Это также даст вам время, чтобы предпринять определенные действия, если ситуация или поведение выходят из-под контроля.

— Когда люди ведут себя странно или плохо, найдите время, чтобы выяснить причины такого поведения. Большинство ваших сотрудников — эмоциональные существа. За внешними обстоятельствами чаще всего скрывается то, что люди чувствуют.

— Пробуйте выделять «время тишины» для своей команды. У людей должны быть «тихие часы», когда их никто не трогает. Сотрудник может не читать почту, не отвечать. Он может сам планировать свою деятельность и нести ответственность за свои действия.

— Включите в расписание время на себя. В нашей культуре, к сожалению, не ценится время, которое мы тратим на себя. Это может быть разговор не о работе, встреча с коучем, психологом либо просто интересным человеком. Это может быть формат «переключения», когда вы регулируете свое состояние, подпитывая положительные эмоции.

— Разрешите себе и своей команде говорить об эмоциях. «Эмоциональная смелость» помогает в решение сложных конфликтов или непродуктивных коммуникациях.

Что поможет команде накапливать критически важную массу «эмоциональной энергии»:

• Неравнодушие и чуткость друг к другу. Именно забота друг о друге создает нужный уровень психологической безопасности.
• Искры страсти к делу, клиенту, продукту. Большие цели, яркие образы и дофамин поддерживает нас в трудные времена.
• Креативные способы управления стрессами и конфликтами.
• Баланс критики и поощрения (коэффициент Лосада, или Losada ratio говорит нам, что на одно критическое замечание должно быть три «поглаживания» или похвалы).
• Понимание сильных и слабых сторон каждого члена команды, потому что неизбежно наступает время, когда сильные должны помочь слабым.

В течение многих десятилетий считалось, что эмоциям нет места в рабочем мире и идеальный лидер— это тот, кто подходит к проблемам рационально и бесстрастно. Однако реальность такова, что эмоции неизбежны, когда группа людей собирается вместе на длительный период времени для работы над сложными задачами, и при эффективном использовании настроение и эмоции лидера могут быть скорее плюсом, чем минусом. Управление эмоциями — не самая легкая наука. Но, как сказала много лет назад Мария Кюри, «Ничего в жизни не надо бояться. Надо лишь понять. Сейчас пришло время понимать больше, чтобы бояться меньше». Я не сомневаюсь, что многие в этом непростом 2020 году согласятся со мной в одном: люди забудут то, что вы обсуждали, люди забудут то, о чем вы договаривались, люди забудут то, что вы потом делали, но они никогда не забудут, как они себя почувствовали или как вы заставили их себя почувствовать.

Источник