5 способов отнять власть над своими решениями у чувств
Человек не может прожить без чувств. Если пытаться не подавлять чувства, а вовремя на них реагировать — они перестанут становиться хозяевами наших решений.
Миф о том, что на работе нет чувств, абсолютно не соответствует реальности. На самом деле человек не может прожить без чувств и минуты. Как невозможно какое-то время не дышать или не переваривать еду — так невозможно и «не чувствовать». Можно только скрывать, подавлять, вытеснять чувства. Мы можем их не осознавать, загонять их вглубь, не сверяться с ними — но они есть, и они мстят нам, если мы не умеем с ними обращаться.
Откуда взялась идея о том, что такой огромный фактор как человеческие отношения, можно просто взять и «запихать себе в…»? Откуда вообще взялась идея о беспристрастии на работе?
Эта идея родилась и обрела популярность в индустриальную эпоху. Заводы и машины усовершенствовались, стали эффективными. Тогда идея об эффективности стала распространяться и на людей, которые с ними работают. Люди казались дополениями к машине, и чтобы быть хорошими функциями, они должны были максимально «механизироваться». Рабочего надо сделать эффективным винтиком. Менеджера — эффективным управляющим. Организация труда и управления — вроде инженерии.
А что такого мог в ту пору человек, чего машина не могла? Конечно, думать, анализировать. Эта функция и казалась самой ценной.
Теперь времена изменились, и мы видим другую картину. Маркетинг намного сильнее производства и финансов. Искусственный интеллект сильнее человеческого разума. Единственное, чего не может машина в наше время — это soft skills: сотрудничество, интуиция; все, что основано на эмоциях.
Точно так же изменилось и понятие рабочей эффективности. В 1950-60 годах можно было «засунуть чувства себе в…» и «думать только о деле». Правда, это все равно никогда полностью не получалось, но и такого уж большого вреда от этого не было. По клеточкам тетрадки думали все бизнесы.
Теперь те, кто «засовывают» чувства, — проигрывают тем, кто их использует. Тот, кто думает по клеточкам, проигрывает тем, кто может думать по диагонали, криволинейно, над плоскостью бумаги.
1. Отреагировать и не застрять
Животное может выразить агрессию сразу и непосредственно, а человеку приходится накапливать и конвертировать эмоции. Это сложная работа, которой невозможно избежать, так как мы — животные социальные, цивилизованные. Но не стоит еще сильнее усложнять дело. С отреагированием чувств не стоит долго ждать. Когда мы тратим слишком много времени на то, чтобы держать чувства в себе, они накладываются друг на друга слой за слоем. Так копится утомление. Застрявшие чувства — это не только наша гипертония, но и наша эффективность.
Стоит снизить свой ценз отреагирования чувства и подумать, как можно его быстро переупаковать. Быстро пошутить, скорчить рожу зеркалу, сделать фигу в кармане, яростно выругаться в туалете (шепотом) — все это необходимая гигиена офисных чувств.
2. Конфликтовать плодотворно
Если чуть меньше бояться поссориться и высказать несогласие, оно не будет накапливаться, а конфликты станут более плодотворными. Стоит привыкнуть к умеренным дозам выраженной агрессии на работе. Скрытая агрессия хуже тем, что в каждый текущий конфликт просачиваются поводы из прошлых конфликтов и утяжеляют конфликт текущий. Люди, которые «не додрались» в прошлый раз, инстинктивно избегают драться и в этот раз, потому что понимают, что у них уже накопился друг на друга здоровый «зуб».
Наоборот, плодотворный конфликт — это конфликт только про здесь и сейчас. Открытый. Конечно, он должен быть цивилизованным, но и высказывать все лучше ясно. Именно если не бояться конфликтовать резко и открыто — парадоксальным образом приходишь к nothing personal only business. Потому что все персональное давно ясно, никаких личных обид не копится — территория поделена, границы установлены, и можно посвятить сегодняшний раунд исключительно обсуждению текущих дел. Когда мы всегда можем эмоционально сказать коллеге «это просто смешно», «это бред», «это супер», честно признаться ему «я не могу разобраться», «что-то слишком мудрено», «у тебя круче» — конфликты перестают быть чем-то страшным, таким, чего надо избегать.
Когда мы конфликтуем открыто, мы больше не держим в уме необходимость поддерживать статус. Рабочий вопрос не становится поводом кого-то унизить или возвыситься самому.
3. Устанавливать границы
Когда мы функции и не пользуемся чувствами, мы воспринимаем свое положение на работе исключительно через иерархию, статус. Кто кого? Кто выше? Кто ниже? Кто круче?
На самом деле у каждого из нас намного больше мест и характеристик, чем «верх» и «низ». С чувствами устанавливать границы мы можем надежнее и безопаснее, а сам процесс делается менее тревожным и конкурентным.
Мы дифференцируем не только «опасность» и «пользу» от конкретного человека, но и такие ранее необязательные параметры, как общительность, скорость мышления, доброжелательность, склонность прийти на помощь, свою необъяснимую симпатию к нему.
Мы лучше устраиваемся в своих границах и впускаем туда людей теперь по своему желанию, а если не желаем — спокойно храним их от посягательств. Мы чувствуем себя в большей безопасности и не вынуждены тратить энергию на защиту.
4. Принимать решения
Когда-то человек принимал решения без контроля сознания, сразу после получения импульса. Так как обстановка вокруг сильно изменилась, «импульсивность» стала нередко восприниматься чем-то вроде недостатка. «Не принимайте решения на эмоциях» — общее место, с которым, казалось бы, не поспоришь.
Как все общие места, оно уязвимо. Иногда принимать решения можно и нужно именно на эмоциях. Или, по крайней мере, учитывать их как важнейший фактор.
«Прислушайся к себе» — другое общее место, которое противоречит первому, а по сути значит то же самое.
Наши импульсы берутся не с потолка. Они сигнализируют о важных вещах. Мы почувствовали смутную опасность, еще не зная, почему — и отпрыгнули. Если бы начали анализировать и рационализировать, то попали бы под грузовик, который решил проехать на красный.
Так бывает и на работе. Инвестиции, переговоры, рабочие обсуждения, выбор формулировок, принятие решений в условиях неопределенности — более эффективно, если мы учитываем наши до-сознательные, нерациональные импульсы. Иногда задним числом приходит и рациональное понимание — но если бы мы его дожидались, то опоздали бы. Время на анализ и необходимые данные для него доступны не всегда.
5. Не закисать
Работник продал свое время, но он не может превратиться в рабочую функцию. Чувства надо обязательно конвертировать, иначе «работа» и «жизнь» становятся противоположными понятиями.
Вопрос ведь не только в том, чтобы люди были мотивированы, но и в том, чтобы им было куда «принести» свои чувства. В каждом офисе есть корзинка для мусора. Она не порочит офис. Точно так же — должна быть возможность отреагировать чувства. Высказаться, выговориться, сказать хотя бы самому себе, как тебя раздражает коллега. Невозможно быть на 100% «сдержанным и позитивным» — нужно целенаправленно снимать свое раздражение, понимать, зачем и почему я обиделся или разозлился.
Вот тогда чувства на работе перестанут бурлить, как в скороварке, и становиться хозяевами наших решений.
Источник
Принятие решений: между эмоциями и логикой
Мы – последователи ТОС – думаем, что мы мыслим логически. Мы стараемся мыслить четко и тем самым принимать наилучшие решения. Предположим, что мы в состоянии ясно мыслить – и как это влияет на наши решения? И помогает ли способность мыслить влиять на других, чтобы они принимали правильные решения на основе нашего четкого мыслительного анализа?
Мало кто сомневается, что решения чаще принимаются на основе эмоций, а не логики.
Это утверждение, очевидно, справедливо не только из-за структуры и функционирования мозга, но и на основе логического анализа. Логика не позволяет принять любое решение – то, что вы хотите заполучить, и то, что вы терпеть не можете, нельзя обосновать логически. У абстрактной логики нет цели или желания. Логика не может определить, насколько важно зарабатывать больше денег, нужно ли жить в одиночку или с семьей, или даже вообще жить или покончить с жизнью. Все вышеизложенные критически важные решения диктуются нашими эмоциями, и все важные цели эмоциональны. Также любой риск включает в себя наши эмоции при оценке возможного ущерба. Измерение «ущерба» осуществляется нашими эмоциями. Таким образом, решение должно принимать во внимание наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб: скажем, потеря 1000 долларов, но интерпретация тяжести ущерба осуществляется нашими эмоциями.
Итак, какова роль логики в принятии решений?
Во-первых, логика ищет рациональные способы достижения целей, заданных эмоциями. Вы хотите купить автомобиль? Логика рассматривает финансовые затраты и предсказывает реакцию других людей на ваш новый автомобиль, но она не говорит вам, сколько удовольствия вы получите от реакции людей. Логика, конечно, не будет против важности эстетики автомобиля и удовольствия от вождения, если эмоции включат их в логический процесс. Когда автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может определить, насколько автомобиль им отвечает. Логика предсказывает некоторые возможные проблемы, например, возражения семьи, что сегодняшнее материальное положение не позволяет купить все, что они пожелают.
Таким образом, логика используется для определения как положительных, так и отрицательных результатов решения. Если человек на кого-то зол, логика может рассмотреть возможность ударить другого человека по лицу, но также предупредить о возможных результатах. Окончательное решение принимается на основе эмоций. Перевесит ли удовлетворение от удара возможные последствия? Так происходит диалог между эмоциями и логическим анализом.
Абсолютно правильно, что в конечном итоге каждое решение является эмоциональным. Верно также, что после принятия решения используется логика для оправдания этого решения перед другими людьми.
Но логика играет важную роль в принятии решений. Она лучше подходит для решений, которые имеют не столь очевидное личное влияние, например, как большинство управленческих решений, хотя мы обсудим позже возможное эмоциональное воздействие и на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принять другой человек, мы должны использовать очень сильную логику, подчеркивая плюсы и минусы и намеренно представляя их для воздействия на эмоции другой стороны. Средства TOC для изложения причинно-следственных связей отлично подходят для этой цели, но эмоциональные следствия должны быть частью анализа причинно-следственных связей.
Каждое решение предполагает выбор. Мы можем автоматически быстро реагировать на обычные ежедневные решения. Инерция играет важную роль в принятии решений, похожих на прошлые решения, но логика может вызвать оговорки относительно обычной модели принятия таких решений, если наблюдались отрицательные результаты. Когда возникают такие оговорки, эмоции должны реагировать либо полным отказом от логических аргументов, либо их учетом, и только после этого принять решения. Отказ от логических аргументов, поскольку они сталкиваются с уже установленными моделями, довольно распространен, однако эти аргументы все же вызывают определенный страх, который может привести к повторному рассмотрению логических аргументов в будущем.
Человек, который пытается повлиять на другого, должен рассмотреть возможность слепого отказа, который может быть логически понятен только тогда, когда мы осознаем скрытое влияние негативной эмоции. Принимая во внимание эмоции в рамках логического анализа, необходимо хорошее понимание вовлеченных эмоций.
Процесс получения общего согласия (бай-ин), разработанный Голдраттом, направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса заключается в достижении консенсуса по существованию самой проблемы. Дело здесь в том, что «проблема» относится к организации. Но лицо, принимающее решения, является конкретным человеком, который также рассматривает, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два разных параметра, которые следует учитывать.
Предположим, мы пытаемся повлиять на менеджеров проектов, чтобы они признали общую проблему при управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов завершаются позже, чем планировалось, стоят дороже и получают меньше контента, чем запланировано. Это определенно является проблемой для организации, которая должна обеспечить сроки и качество выполнения проекта. Еще одна важная задача топ-менеджеров – хорошо управлять ресурсами организации, которые также страдают от задержек проектов.
Как типичный руководитель проекта оценит личные аспекты задержки проекта? Какие эмоции будут затронуты, если выполнение следующего проекта будет похоже на предыдущие? Какие эмоции у менеджера проекта вызывает будущее благополучие организации? Если проект снова задерживается, менеджер проекта видит в этом личную неудачу? Считает ли менеджер, что его личной репутации может быть причинен вред?
Нам нужно признать тот факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы общаемся, в причинно-следственный логический процесс.
Нам также необходимо признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые приводят к другим следствиям, таким как поведение, взгляды, ответы и решения. Следствия, вызванные эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные; когда мы понимаем эмоции, они совершенно рациональны.
Существуют две категории эмоций, которые влияют на роль логики для управленческих решений.
1. Позитивные эмоции, привлекающие мыслить логически.
Люди, стремящиеся к успеху, должны развить одну из двух разных, даже противоречивых эмоций. Одной из них является желание увидеть реальность объективно. Это желание приводит к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое приводит к успеху с помощью принятия правильного риска. Первая эмоция – быть объективным – непосредственно вызывает уважение к логике и предпринимает усилия для ее правильного использования. Ее можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Вторая эмоция принадлежит людям, готовых принять на себя большие риски, и когда им везет, они становятся великими бизнесменами, но не слишком хорошими менеджерами. Эти люди полагаются на свои эмоции гораздо больше, чем на логику.
2. Управление страхом перед неопределенностью.
Эмоции приводят к выбору «борьба или бегство». Борьба с неопределенностью заставляет человека логически анализировать шансы и систематически искать способы уменьшить ущерб. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх даже больше, чем предмет самого страха. Если я подозреваю, что у меня рак, я предпочту избежать необходимого исследования, потому что я не хочу этого знать. Такие люди пытаются видеть реальность такой, как их устраивает.
Вообще говоря, страх является критическим источником для различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит, кем нам быть – храбрым или трусом. Эти поведенческие модели продиктованы эмоциями, и тогда логика может взять на себя задачу найти лучший способ справиться с этим.
По моему мнению, страх является основной причиной несоответствий в поведении менеджеров. В то время как большинство менеджеров стараются делать все ради организации, потенциальное воздействие на их личные эмоции может привести к совершенно другим решениям. Таким образом, несоответствия не являются иррациональными – они просто отражают роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать логику для выявления несогласованности и построения рационального объяснения. Если мы не можем понять действий руководителя или сотрудников, это проблема нашей логики, а не иррациональной природы человека.
Источник