Как оценить настроение сотрудника

Правильный подход к мониторингу настроения персонала

Часть компаний по старинке считает, что никакие программы поддержки сотрудников (employee assistance program) им не требуются. Им кажется, что достаточно того, что они платят зарплату и никого не увольняют. Руководители таких компаний даже не представляют, насколько их фирма в опасности.

Зачем мониторить настроение персонала

На первый взгляд может показаться, что мониторинг — только трата времени и денег. На самом деле это мощный инструмент для повышения эффективности персонала, его производительности, лояльности и получения большей прибыли.

С помощью мониторинга настроения можно определить уровень удовлетворенности персонала. Часто оказывается, что даже в небольших компаниях руководители заблуждаются относительно настроения персонала и их мотивации. Мониторинг помогает выявить самые разные проблемы с работниками:

• текучесть;
• нежелание проявлять инициативу;
• игнорирование корпоративных мероприятий;
• нежелание трудиться в полную силу;
• саботирование нововведений;
• высокий уровень напряженности в коллективе;
• личные проблемы сотрудников;
• негативное настроение в отделе/коллективе.

Настроение каждого отдельного сотрудника может быть разным. Но оно всегда влияет на общую атмосферу в компании. Поэтому чем больше руководство знает о своих сотрудниках, тем проще ему добиваться нужных результатов.

Как это делать

Чтобы выявить истинное настроение сотрудников, можно внедрить платформу корпоративного благополучия на базе организации. Руководителям нужно, чтобы сотрудники пользовались платформой, обращались к нужным им специалистам, проходили опросы и взаимодействовали с системой.

Такой подход не только обеспечит постоянный мониторинг настроения работников, но и полезен для комплексного корпоративного благополучия.

По каким вопросам люди могут обращаться к профессионалам:

• Консультации по психологическим вопросам. Если человек не может справиться со стрессом, то рабочие вопросы он тоже будет решать неэффективно.
• Консультации по юридическим вопросам. Если сотруднику приходится каждый день думать о том, как получить налоговый вычет, то углубиться в свой отчет он не сможет.
• Консультации по вопросам личных финансов. Работник может впадать в депрессию при мысли что на еду уходит половина его зарплаты. Как правильно распределить финансы он не понимает и просто печально думает об этом.
• Консультации по ЗОЖ. Часть персонала наверняка хочет бросить вредные привычки, а в коллективе это делать веселее.

С помощью такой платформы руководство может узнать, что на самом деле беспокоит его подчиненных, сделать выводы и подготовить нужные мероприятия.

Что делать с результатами

Когда налажен поток массива данных по сотрудникам из программы корпоративного благополучия, его нужно анализировать и подбирать мероприятия, которые помогут персоналу.

Если часть сотрудников испытывает проблемы с психологическим здоровьем или психическими блоками в жизни, рекомендуется наладить функционирование behavioral health program. В рамках таких программ проходят вебинары и индивидуальные онлайн-беседы с работниками, которые испытывают сложности и не могут справиться с проблемами в жизни.

Еще одно популярное направление — психологическая помощь сотрудникам. Это часть Human Capital Management, позволяющая сохранить ценные кадры на рабочих местах и повысить лояльность персонала к компании.

Чем раньше получится выявить признаки депрессии у людей, тем быстрее удастся им помочь. Здоровые сотрудники будут более привержены компании и будут чувствовать себя частью команды. Из таких работников получаются хорошие лидеры.

EAP-программы от well-being провайдера включают в себя возможности следить за настроением персонала, подбирать нужные для исправления ситуации мероприятия и эффективно управлять человеческим капиталом.

Источник

Барометр настроения: как мы развиваем компанию, делая наших сотрудников счастливее

«Счастливый сотрудник — довольный клиент». Коллеги из Neti рассказывают, как эта формула коррелирует с бизнес-показателями компании.

С каждым годом наша компания растёт: мы начинали с точечных услуг по доработкам в системах на базе «1С» и Microsoft Dynamics AX. Сегодня сопровождаем клиентов на каждом этапе их роста: от появления на рынке микробизнеса до развития компании в корпорацию. В 2011 году клиентов было 12, а сейчас больше 300.

Количество сотрудников в компании также кратно увеличивается: в прошлом году прирост составил 223% по сравнению с 2011-м.

Но специфика нашей компании такова, что в офисе работает только 30% сотрудников. Остальные работают удалённо из Сочи, Оренбурга, Самары, Перми, Омска, Улан-Удэ и других городов.

Забили тревогу

С ростом ощутили, что стало сложнее держать руку на пульсе настроения внутри компании. Рекомендации по улучшению получали, но оперативно их фиксировать и реализовывать не удавалось. Делали это хаотично, не было системы. В итоге — недовольство сотрудников и неоправданные ожидания.

В 2015 году проблема достигла критической точки. Для нас важно поддерживать высокий профессионализм сотрудников и понимать их настроение. Взамен предоставляем мотивационные программы, участие в развитии компании и профессиональный рост. И уже тогда мы понимали, что работать будет только формула успеха: счастливый сотрудник — довольный клиент.

Замеряем пульс российского диджитал-консалтинга

Какие консалтинговые услуги востребованы на российском рынке, и как они меняют бизнес-процессы? Представляете компанию-заказчика диджитал-услуг?

Примите участие в исследовании Convergent, Ruward и Cossa!

Как определить настроение сотрудников

В работе любим использовать best practice. Поступили так и в этот раз — обратились к опыту европейских коллег. Нас вдохновил концерн Volkswagen: на регулярной основе компания проводит опросы удовлетворённости сотрудников на своих заводах по всему миру. Вопросы касаются работы, взаимоотношений с коллегами, доволен ли сотрудник тем, что он работает в компании. Опрос добровольный. По итогам проводится анализ и определяется вектор развития. Лучшие идеи реализовывают, а инициатор получает вознаграждение. Тем самым поддерживается процесс непрерывного улучшения.

С 2015 года мы начали проводить подобные опросы под названием «Барометр настроения». Основная цель — понять, что именно не устраивает сотрудников, и изменить ситуацию в лучшую сторону.

Сначала проводили опросы ежеквартально, в 2016 году — раз в полугодие. Перед запуском сделали большую работу: составили перечень вопросов, определили показатели и каналы анонсирования. Нам было важно услышать мнение каждого, поэтому решили, что опрос будет анонимным.

О чём спрашивали и кто участвовал

Вопросов было много: начиная от оплаты труда, графика работы и заканчивая атмосферой в коллективе и корпоративными праздниками. Обращали внимание и на то, как сотрудники связывают свою работу с целью компании. Оценивали всё, что повлияло на настроение сотрудников.

В опросе приняли участие сотрудники офиса и удалёнщики по всем направлениям компании: разработка и сопровождение «1С», разработка и сопровождение Microsoft Dynamics AX, руководители и административный персонал.

Каждый опрос мы анонсировали в корпоративной социальной сети YAMMER, плюс сделали электронную рассылку. На участие выделили неделю.

Что получили в итоге

Процент вовлечённых по итогам каждого опроса менялся. В 2015 году участие было нестабильным, а с IV квартала заметна тенденция спада:

Получается, удалённые сотрудники по направлениям «1С», AX и сопровождению AX были не вовлечены (активных — около 3/4). Мы задумались над тем, что могло повлиять, и как этот показатель улучшить.

Предположили, что опросы проводили в неподходящий момент (во время пиковых нагрузок), либо сотрудники, получив письмо, попросту откладывали на потом и забывали.

Чтобы прояснить ситуацию, задали этот вопрос напрямую. Выводы:

Уведомление пришло в неподходящий момент — сотрудники были заняты основной работой. Решение: для напоминаний будем делать повторное уведомление всем или конкретным группам, чьи предварительные результаты по участию отстают.

Значимость мероприятия не полностью донесена до удалённых сотрудников. Решение: параллельно с запуском анонсирования руководители подразделений проведут поясняющие скайп-конференции.

Если посмотреть на общий индекс удовлетворённости по итогам 2015–2016 годов, то видна динамика роста. Мы анализируем результаты каждого опроса и воплощаем идеи сотрудников (об этом чуть ниже), что прямо влияет на рост.

Но есть и тревожные показатели: в зоне риска чаще всего оказывались профессиональный рост, оплата труда, понимание сотрудниками взаимосвязи личных целей с целью компании, отношения с руководителем. По каждому показателю мы стараемся принимать меры и думаем над улучшением.

Проанализировали срез по подразделениям: по итогам 2016 года настроение в компании было противоречивым: самое хорошее было у сотрудников «Сопровождения AX» — индекс удовлетворённости их отдела составил 98%. А самое плохое настроение за этот же период было зафиксировано у сотрудников отдела «Разработки AX» — индекс удовлетворённости упал до 85%.

Как используем результаты

Рассказали, как дополнительно заработать. Выпустили и проанонсировали проект в виде презентации с конкретными примерами и цифрами. Сотрудник может написать тематическую статью или, к примеру, перевести заметку из иностранного блога. И за это он получит финансовое вознаграждение.

Ввели проект «Ящик идей» кайдзен, чтобы оперативно реагировать на инициативы сотрудников. В системе JIRA любой желающий пишет идею по улучшению какого-либо процесса в компании. Чтобы идею реализовать, нужно собрать не менее пяти голосов за. Последний пример: мы сделали скайп-чаты по простоям и теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект — то платим много. За годы собрано 148 идей, 54% реализовано.

Запустили проект «Фидбэк от сотрудников» — регистрируем замечания сотрудников в адрес компании. Например, зимой дуло из окон и слабо грели батареи. Этот недостаток напрямую сказывался на удовлетворённости условиями труда. Вызвали мастера по окнам и позвонили в управляющую компанию. Проблему решили, все довольны.

Разрабатываем кратко- и долгосрочные программы обучения: по программированию, взаимодействию с клиентами и прочее. Поддерживаем инициативы по обучению от сотрудников — компания инвестирует средства в обучение: сейчас желающие изучают английский язык в группах.

Изменили систему начисления бонусов на более справедливую, по мнению сотрудников.

Стремимся показывать пути достижения общей цели компании для каждого сотрудника, чтобы каждый осознавал значимость личной цели для компании. В помощь предложили сотрудникам метод планирования целей OKR (Objectives and Key Results). Это метод используют и руководители компании. Доступ к документу открыт для каждого.

Руководство компании проводит ежеквартальные скайп-конференции с сотрудниками и делится планами. Сделали это для того, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, как он может соотнести цели компании с собственными. Любой желающий может задать вопрос в прямом эфире.

Как клиенты оценили наши перемены

В 2016 году выручка выросла на 41% по отношению к 2015 году, а прирост новых клиентов за этот же период составил 297% (2015 год — 102%, 2016-й — 303%).

Ранее у нас страдал NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), так как мы меняли методику работы. Но в 2016 году показатель достиг 68%. Для сравнения — NPS нескольких мировых компаний по данным NPS Benchmarks:

Сегодня все действия компании мы связываем с результатами опросов. Проведение таких мероприятий — непрерывный и цикличный процесс, в котором важно всё: от постановки целей опроса до отчёта перед сотрудниками о предпринятых мерах. В ближайших планах провести очередной опрос за первое полугодие 2017 года.

Источник

Барометр настроения: как мы развиваем компанию, делая наших сотрудников счастливее

«Счастливый сотрудник — довольный клиент». Коллеги из Neti рассказывают, как эта формула коррелирует с бизнес-показателями компании.

С каждым годом наша компания растёт: мы начинали с точечных услуг по доработкам в системах на базе «1С» и Microsoft Dynamics AX. Сегодня сопровождаем клиентов на каждом этапе их роста: от появления на рынке микробизнеса до развития компании в корпорацию. В 2011 году клиентов было 12, а сейчас больше 300.

Количество сотрудников в компании также кратно увеличивается: в прошлом году прирост составил 223% по сравнению с 2011-м.

Но специфика нашей компании такова, что в офисе работает только 30% сотрудников. Остальные работают удалённо из Сочи, Оренбурга, Самары, Перми, Омска, Улан-Удэ и других городов.

Забили тревогу

С ростом ощутили, что стало сложнее держать руку на пульсе настроения внутри компании. Рекомендации по улучшению получали, но оперативно их фиксировать и реализовывать не удавалось. Делали это хаотично, не было системы. В итоге — недовольство сотрудников и неоправданные ожидания.

В 2015 году проблема достигла критической точки. Для нас важно поддерживать высокий профессионализм сотрудников и понимать их настроение. Взамен предоставляем мотивационные программы, участие в развитии компании и профессиональный рост. И уже тогда мы понимали, что работать будет только формула успеха: счастливый сотрудник — довольный клиент.

Замеряем пульс российского диджитал-консалтинга

Какие консалтинговые услуги востребованы на российском рынке, и как они меняют бизнес-процессы? Представляете компанию-заказчика диджитал-услуг?

Примите участие в исследовании Convergent, Ruward и Cossa!

Как определить настроение сотрудников

В работе любим использовать best practice. Поступили так и в этот раз — обратились к опыту европейских коллег. Нас вдохновил концерн Volkswagen: на регулярной основе компания проводит опросы удовлетворённости сотрудников на своих заводах по всему миру. Вопросы касаются работы, взаимоотношений с коллегами, доволен ли сотрудник тем, что он работает в компании. Опрос добровольный. По итогам проводится анализ и определяется вектор развития. Лучшие идеи реализовывают, а инициатор получает вознаграждение. Тем самым поддерживается процесс непрерывного улучшения.

С 2015 года мы начали проводить подобные опросы под названием «Барометр настроения». Основная цель — понять, что именно не устраивает сотрудников, и изменить ситуацию в лучшую сторону.

Сначала проводили опросы ежеквартально, в 2016 году — раз в полугодие. Перед запуском сделали большую работу: составили перечень вопросов, определили показатели и каналы анонсирования. Нам было важно услышать мнение каждого, поэтому решили, что опрос будет анонимным.

О чём спрашивали и кто участвовал

Вопросов было много: начиная от оплаты труда, графика работы и заканчивая атмосферой в коллективе и корпоративными праздниками. Обращали внимание и на то, как сотрудники связывают свою работу с целью компании. Оценивали всё, что повлияло на настроение сотрудников.

В опросе приняли участие сотрудники офиса и удалёнщики по всем направлениям компании: разработка и сопровождение «1С», разработка и сопровождение Microsoft Dynamics AX, руководители и административный персонал.

Каждый опрос мы анонсировали в корпоративной социальной сети YAMMER, плюс сделали электронную рассылку. На участие выделили неделю.

Что получили в итоге

Процент вовлечённых по итогам каждого опроса менялся. В 2015 году участие было нестабильным, а с IV квартала заметна тенденция спада:

Получается, удалённые сотрудники по направлениям «1С», AX и сопровождению AX были не вовлечены (активных — около 3/4). Мы задумались над тем, что могло повлиять, и как этот показатель улучшить.

Предположили, что опросы проводили в неподходящий момент (во время пиковых нагрузок), либо сотрудники, получив письмо, попросту откладывали на потом и забывали.

Чтобы прояснить ситуацию, задали этот вопрос напрямую. Выводы:

Уведомление пришло в неподходящий момент — сотрудники были заняты основной работой. Решение: для напоминаний будем делать повторное уведомление всем или конкретным группам, чьи предварительные результаты по участию отстают.

Значимость мероприятия не полностью донесена до удалённых сотрудников. Решение: параллельно с запуском анонсирования руководители подразделений проведут поясняющие скайп-конференции.

Если посмотреть на общий индекс удовлетворённости по итогам 2015–2016 годов, то видна динамика роста. Мы анализируем результаты каждого опроса и воплощаем идеи сотрудников (об этом чуть ниже), что прямо влияет на рост.

Но есть и тревожные показатели: в зоне риска чаще всего оказывались профессиональный рост, оплата труда, понимание сотрудниками взаимосвязи личных целей с целью компании, отношения с руководителем. По каждому показателю мы стараемся принимать меры и думаем над улучшением.

Проанализировали срез по подразделениям: по итогам 2016 года настроение в компании было противоречивым: самое хорошее было у сотрудников «Сопровождения AX» — индекс удовлетворённости их отдела составил 98%. А самое плохое настроение за этот же период было зафиксировано у сотрудников отдела «Разработки AX» — индекс удовлетворённости упал до 85%.

Как используем результаты

Рассказали, как дополнительно заработать. Выпустили и проанонсировали проект в виде презентации с конкретными примерами и цифрами. Сотрудник может написать тематическую статью или, к примеру, перевести заметку из иностранного блога. И за это он получит финансовое вознаграждение.

Ввели проект «Ящик идей» кайдзен, чтобы оперативно реагировать на инициативы сотрудников. В системе JIRA любой желающий пишет идею по улучшению какого-либо процесса в компании. Чтобы идею реализовать, нужно собрать не менее пяти голосов за. Последний пример: мы сделали скайп-чаты по простоям и теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект — то платим много. За годы собрано 148 идей, 54% реализовано.

Запустили проект «Фидбэк от сотрудников» — регистрируем замечания сотрудников в адрес компании. Например, зимой дуло из окон и слабо грели батареи. Этот недостаток напрямую сказывался на удовлетворённости условиями труда. Вызвали мастера по окнам и позвонили в управляющую компанию. Проблему решили, все довольны.

Разрабатываем кратко- и долгосрочные программы обучения: по программированию, взаимодействию с клиентами и прочее. Поддерживаем инициативы по обучению от сотрудников — компания инвестирует средства в обучение: сейчас желающие изучают английский язык в группах.

Изменили систему начисления бонусов на более справедливую, по мнению сотрудников.

Стремимся показывать пути достижения общей цели компании для каждого сотрудника, чтобы каждый осознавал значимость личной цели для компании. В помощь предложили сотрудникам метод планирования целей OKR (Objectives and Key Results). Это метод используют и руководители компании. Доступ к документу открыт для каждого.

Руководство компании проводит ежеквартальные скайп-конференции с сотрудниками и делится планами. Сделали это для того, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, как он может соотнести цели компании с собственными. Любой желающий может задать вопрос в прямом эфире.

Как клиенты оценили наши перемены

В 2016 году выручка выросла на 41% по отношению к 2015 году, а прирост новых клиентов за этот же период составил 297% (2015 год — 102%, 2016-й — 303%).

Ранее у нас страдал NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), так как мы меняли методику работы. Но в 2016 году показатель достиг 68%. Для сравнения — NPS нескольких мировых компаний по данным NPS Benchmarks:

Сегодня все действия компании мы связываем с результатами опросов. Проведение таких мероприятий — непрерывный и цикличный процесс, в котором важно всё: от постановки целей опроса до отчёта перед сотрудниками о предпринятых мерах. В ближайших планах провести очередной опрос за первое полугодие 2017 года.

Источник