Как контролировать настроение сотрудников

Обращать внимание на настроение сотрудников: что может сделать руководитель, чтобы снять напряжение в своей команде

Успех или неудача в бизнесе зависят от многих факторов. Однако одним из основных является слаженность работы команды. Иногда избыточное напряжение и негативный эмоциональный фон в офисе приводят к ошибкам в работе и потере конкурентных преимуществ. Какие действия и поступки помогут руководителю снять напряжение в коллективе?

Стрессы на работе

Американская ассоциация психологов считает, что стрессы на работе являются одними из самых распространенных. По статистике организации, в США от подобного психического расстройства страдает около трети наемных сотрудников. При этом рабочие стрессы часто перекладываются и на быт человека. В результате чего ситуация только усугубляется. Возникает своеобразный замкнутый круг, вырваться из которого без дополнительной помощи специалиста практически невозможно.

Рабочий стресс сотрудники испытывают по самым разным причинам. Например, довольно часто он развивается на фоне избыточной нагрузки, необходимости принимать на себя дополнительную ответственность, сложности в общении с коллективом.

Руководителю необходимо внимательно отследить вероятные психологические изменения, происходящие с сотрудником. В противном случае человек может испытать сильнейший стресс, который отрицательно скажется на работе всего коллектива.

Внимательный анализ

Менеджеру очень важно внимательно анализировать психологическое состояние сотрудника. О начале стрессовой ситуации могут сигнализировать самые разные факторы. Например, к ним относят избыточное волнение, беспокойство, перемены в поведении. Если наблюдается хоть какой-то один фактор из перечисленных выше, то необходимо начать действовать незамедлительно.

Ясность

Для начала следует обеспечить сотруднику максимальную ясность. Такому работнику необходимо наиболее корректно и точно объяснить цели работы департамента, сроки реализации какого бы то ни было проекта. В противном же случае работник просто не поймет, что от него требует руководитель. Естественно, такое положение дел только усугубит саму стрессовую ситуацию.

Конфликты

Распространенной причиной стресса являются конфликты между сотрудниками. Споры и ссоры могут быть вызваны из-за разных причин. Однако руководителю компании необходимо научиться сглаживать все острые углы, возникающие во время общения подчиненных. При этом ни в коем случае не рекомендуется занимать сторону одного из сотрудников. Это может привести к определенному расслоению коллектива, из-за чего эффективность работы станет только хуже.

Нужно внимательно выслушать все стороны конфликта и только после этого сделать вывод о сложившейся ситуации. Следует запомнить одно простое правило: конфликты гораздо легче предупредить, чем исправить. Именно этим постулатом и должен руководствоваться менеджер.

Внимательное отношение к жизни сотрудника

Все сотрудники — обычные люди. У них в жизни есть масса других проблем, никак не связанных с работой. Не стоит нагружать человека чрезмерным трудом. Необходимо выработать баланс между работой и отдыхом. Такой подход повысит итоговое качество жизни работника, что позитивно скажется и на его психике.

Физические упражнения

Лучше всего со стрессом борется физкультура. Физические упражнения не только позволяют выпустить пар, но и помогают выработать гормон радости. Именно поэтому необходимо устраивать короткие промежутки для обычной зарядки.

Обучение борьбе со стрессом

Если работа в офисе сложна сама по себе и сопровождается обилием стрессовых ситуаций, то необходимо отправить сотрудника на специальные курсы, позволяющие побороть стресс.

Программы помощи

В ряде случаев можно воспользоваться различными программами помощи. Они позволяют быстрее расслабиться и снизить стресс.

Источник

Барометр настроения: как мы развиваем компанию, делая наших сотрудников счастливее

«Счастливый сотрудник — довольный клиент». Коллеги из Neti рассказывают, как эта формула коррелирует с бизнес-показателями компании.

С каждым годом наша компания растёт: мы начинали с точечных услуг по доработкам в системах на базе «1С» и Microsoft Dynamics AX. Сегодня сопровождаем клиентов на каждом этапе их роста: от появления на рынке микробизнеса до развития компании в корпорацию. В 2011 году клиентов было 12, а сейчас больше 300.

Количество сотрудников в компании также кратно увеличивается: в прошлом году прирост составил 223% по сравнению с 2011-м.

Но специфика нашей компании такова, что в офисе работает только 30% сотрудников. Остальные работают удалённо из Сочи, Оренбурга, Самары, Перми, Омска, Улан-Удэ и других городов.

Забили тревогу

С ростом ощутили, что стало сложнее держать руку на пульсе настроения внутри компании. Рекомендации по улучшению получали, но оперативно их фиксировать и реализовывать не удавалось. Делали это хаотично, не было системы. В итоге — недовольство сотрудников и неоправданные ожидания.

В 2015 году проблема достигла критической точки. Для нас важно поддерживать высокий профессионализм сотрудников и понимать их настроение. Взамен предоставляем мотивационные программы, участие в развитии компании и профессиональный рост. И уже тогда мы понимали, что работать будет только формула успеха: счастливый сотрудник — довольный клиент.

Замеряем пульс российского диджитал-консалтинга

Какие консалтинговые услуги востребованы на российском рынке, и как они меняют бизнес-процессы? Представляете компанию-заказчика диджитал-услуг?

Примите участие в исследовании Convergent, Ruward и Cossa!

Как определить настроение сотрудников

В работе любим использовать best practice. Поступили так и в этот раз — обратились к опыту европейских коллег. Нас вдохновил концерн Volkswagen: на регулярной основе компания проводит опросы удовлетворённости сотрудников на своих заводах по всему миру. Вопросы касаются работы, взаимоотношений с коллегами, доволен ли сотрудник тем, что он работает в компании. Опрос добровольный. По итогам проводится анализ и определяется вектор развития. Лучшие идеи реализовывают, а инициатор получает вознаграждение. Тем самым поддерживается процесс непрерывного улучшения.

С 2015 года мы начали проводить подобные опросы под названием «Барометр настроения». Основная цель — понять, что именно не устраивает сотрудников, и изменить ситуацию в лучшую сторону.

Сначала проводили опросы ежеквартально, в 2016 году — раз в полугодие. Перед запуском сделали большую работу: составили перечень вопросов, определили показатели и каналы анонсирования. Нам было важно услышать мнение каждого, поэтому решили, что опрос будет анонимным.

О чём спрашивали и кто участвовал

Вопросов было много: начиная от оплаты труда, графика работы и заканчивая атмосферой в коллективе и корпоративными праздниками. Обращали внимание и на то, как сотрудники связывают свою работу с целью компании. Оценивали всё, что повлияло на настроение сотрудников.

В опросе приняли участие сотрудники офиса и удалёнщики по всем направлениям компании: разработка и сопровождение «1С», разработка и сопровождение Microsoft Dynamics AX, руководители и административный персонал.

Каждый опрос мы анонсировали в корпоративной социальной сети YAMMER, плюс сделали электронную рассылку. На участие выделили неделю.

Что получили в итоге

Процент вовлечённых по итогам каждого опроса менялся. В 2015 году участие было нестабильным, а с IV квартала заметна тенденция спада:

Получается, удалённые сотрудники по направлениям «1С», AX и сопровождению AX были не вовлечены (активных — около 3/4). Мы задумались над тем, что могло повлиять, и как этот показатель улучшить.

Предположили, что опросы проводили в неподходящий момент (во время пиковых нагрузок), либо сотрудники, получив письмо, попросту откладывали на потом и забывали.

Чтобы прояснить ситуацию, задали этот вопрос напрямую. Выводы:

Уведомление пришло в неподходящий момент — сотрудники были заняты основной работой. Решение: для напоминаний будем делать повторное уведомление всем или конкретным группам, чьи предварительные результаты по участию отстают.

Значимость мероприятия не полностью донесена до удалённых сотрудников. Решение: параллельно с запуском анонсирования руководители подразделений проведут поясняющие скайп-конференции.

Если посмотреть на общий индекс удовлетворённости по итогам 2015–2016 годов, то видна динамика роста. Мы анализируем результаты каждого опроса и воплощаем идеи сотрудников (об этом чуть ниже), что прямо влияет на рост.

Но есть и тревожные показатели: в зоне риска чаще всего оказывались профессиональный рост, оплата труда, понимание сотрудниками взаимосвязи личных целей с целью компании, отношения с руководителем. По каждому показателю мы стараемся принимать меры и думаем над улучшением.

Проанализировали срез по подразделениям: по итогам 2016 года настроение в компании было противоречивым: самое хорошее было у сотрудников «Сопровождения AX» — индекс удовлетворённости их отдела составил 98%. А самое плохое настроение за этот же период было зафиксировано у сотрудников отдела «Разработки AX» — индекс удовлетворённости упал до 85%.

Как используем результаты

Рассказали, как дополнительно заработать. Выпустили и проанонсировали проект в виде презентации с конкретными примерами и цифрами. Сотрудник может написать тематическую статью или, к примеру, перевести заметку из иностранного блога. И за это он получит финансовое вознаграждение.

Ввели проект «Ящик идей» кайдзен, чтобы оперативно реагировать на инициативы сотрудников. В системе JIRA любой желающий пишет идею по улучшению какого-либо процесса в компании. Чтобы идею реализовать, нужно собрать не менее пяти голосов за. Последний пример: мы сделали скайп-чаты по простоям и теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект — то платим много. За годы собрано 148 идей, 54% реализовано.

Запустили проект «Фидбэк от сотрудников» — регистрируем замечания сотрудников в адрес компании. Например, зимой дуло из окон и слабо грели батареи. Этот недостаток напрямую сказывался на удовлетворённости условиями труда. Вызвали мастера по окнам и позвонили в управляющую компанию. Проблему решили, все довольны.

Разрабатываем кратко- и долгосрочные программы обучения: по программированию, взаимодействию с клиентами и прочее. Поддерживаем инициативы по обучению от сотрудников — компания инвестирует средства в обучение: сейчас желающие изучают английский язык в группах.

Изменили систему начисления бонусов на более справедливую, по мнению сотрудников.

Стремимся показывать пути достижения общей цели компании для каждого сотрудника, чтобы каждый осознавал значимость личной цели для компании. В помощь предложили сотрудникам метод планирования целей OKR (Objectives and Key Results). Это метод используют и руководители компании. Доступ к документу открыт для каждого.

Руководство компании проводит ежеквартальные скайп-конференции с сотрудниками и делится планами. Сделали это для того, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, как он может соотнести цели компании с собственными. Любой желающий может задать вопрос в прямом эфире.

Как клиенты оценили наши перемены

В 2016 году выручка выросла на 41% по отношению к 2015 году, а прирост новых клиентов за этот же период составил 297% (2015 год — 102%, 2016-й — 303%).

Ранее у нас страдал NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), так как мы меняли методику работы. Но в 2016 году показатель достиг 68%. Для сравнения — NPS нескольких мировых компаний по данным NPS Benchmarks:

Сегодня все действия компании мы связываем с результатами опросов. Проведение таких мероприятий — непрерывный и цикличный процесс, в котором важно всё: от постановки целей опроса до отчёта перед сотрудниками о предпринятых мерах. В ближайших планах провести очередной опрос за первое полугодие 2017 года.

Источник

Как контролировать перемены в настроениях сотрудников

Любые действия порождают реакцию. А глобальные изменения в действиях руководства порождают изменение реакции сотрудников. Буквально на все, даже на отношение к производственному процессу, компании в целом и видении себя в пределах этой компании. Это может внести существенную неразбериху в работу, хотя таких последствий можно избежать, если перехватить управление процессом и поставить его под контроль.

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.

Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.

Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям «по частям». Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.

Как определить, какой из процессов преобладает в сознании конкретного сотрудника, что с ним делать и как поставить изменения в его мотивации на пользу компании, читайте в моей книге » Инструменты руководителя «.

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.

Источник