Как чувствует себя сотрудник

Как избежать эмоционального выгорания сотрудников

Пожалуй, каждый руководитель когда-либо представлял себе идеального сотрудника: продуктивного, исполнительного, покладистого, но при этом инициативного, а главное — неутомимого и всегда готового к эффективной работе. Однако реальность такова, что работники — это обыкновенные люди, которые устают, перегорают, зависят от настроения, окружающей их атмосферы и многих других факторов.

Борьба с эмоциональным и профессиональным выгоранием — это прерогатива не только самого сотрудника, но и работодателя, ведь работники, испытывающие СЭВ (Синдром Эмоционального Выгорания), крайне невыгодны для компании. Они создают в коллективе нездоровую, напряженную атмосферу, становятся причиной высокой текучки кадров, снижают общую производительность труда, провоцируют несчастные случаи на производстве.

Как проявляется СЭВ

Синдром Эмоционального Выгорания проявляется как в физической усталости, так и в психологической. Оба фактора неразрывно связаны между собой и влияют друг на друга, усиливая опасные симптомы, среди которых:

— Нарушения работы сердечно-сосудистой системы

— Обострение хронических заболеваний

СЭВ крайне негативно влияет на продуктивность сотрудника, ведет к опозданиям, срывам сроков, конфликтам с коллегами и начальством. Особенно опасно эмоциональное выгорание для работников физического труда (в цехе, на производстве), так как зачастую провоцирует невнимательность, ошибки, повышает риск получить травму.

Как бороться с СЭВ у сотрудников

Мы собрали несколько особенно эффективных способов, которые в комплексе помогают заметно снизить риски появления СЭВ у работников, вне зависимости от сферы их деятельности. Давайте подробно рассмотрим каждый из них.

Благоприятный график работы

Одной из первых и самых распространенных причин эмоционального выгорания среди сотрудников является, конечно же, жесткий график работы. Еще больше усугубляют ситуацию штрафы и наказания за те или иные нарушения. В такой неблагоприятной атмосфере человек быстро начинает чувствовать себя загнанным и эксплуатируемым, что, несомненно, негативно влияет на психическое здоровье.

Помните, что каким бы жестким ни был график работы, сотрудникам необходимо давать время на перерывы, желательно с возможностью выйти на свежий воздух и сменить обстановку.

Постоянные переработки также чреваты проявлением СЭВ, приводят к снижению лояльности к работодателю и мотивации к работе. Если сотрудники в вашей организации слишком часто остаются на сверхурочные часы, то задумайтесь над пересмотром графика. Возможно, стоит ввести смены, нанять дополнительный персонал или более равномерно распределить нагрузку среди подчиненных.

А знаете ли вы.

Во многих европейских странах переработка более 220 часов в год (при годовой норме в 1800 часов) запрещена законом и наказывается немалыми штрафами! За соблюдением норм следят службы по охране труда и профсоюзы.

Курсы и тренинги для сотрудников

Многие крупные мировые корпорации давно осознали необходимость проводить специализированные курсы и тренинги для своих сотрудников на различные тематики. Сюда входит и эмоциональный интеллект, и тайм-менеджмент, и разнообразные практики осознанности. Компании выделяют немалые бюджеты на то, чтобы обучать работников, повышая тем самым не только их осведомленность в тех или иных сферах, но и лояльность к компании.

Если вы пока не готовы организовывать подобные тренинги для своих сотрудников, то можно ограничиться курсами повышения квалификации. Получение новых знаний благотворно влияет на работу мозга, повышает внутреннюю мотивацию, активизирует старые и создает новые нейронные связи.

Исследования показывают, что сотрудники, рекомендованные к повышению квалификации, начинают видеть перспективы карьерного роста, что помогает чувствовать себя счастливее и спокойнее.

Разработать программу обучения для ваших сотрудников помогут специалисты Lexintel. У нашей компании есть лицензия на образовательную деятельность.

Корпоративная жизнь

Немаловажным пунктом в борьбе с эмоциональным выгоранием является дружественная атмосфера в коллективе. Результаты исследований доказывают, что неформальное общение среди работников усиливает чувство причастности к общему делу, повышает мотивацию к работе. Ощущение поддержки от коллег и эмпатия также помогают противостоять эмоциональному и профессиональному выгоранию, борются с усталостью.

Создать благоприятную атмосферу в коллективе возможно с помощью корпоративных праздников.

Совсем не обязательно устраивать дорогостоящие и тщательно организованные корпоративы, вполне достаточно ввести традицию поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать маленькие успехи компании, устраивать неформальные пикники.

Модное выражение «team building», хоть и приелось многим бизнесменам, но, тем не менее, не теряет своей сути и эффективности. Назначьте ответственных за неформальную жизнь компании, поощряйте нерабочие мероприятия, введите свои внутренние корпоративные традиции.

Зонирование помещений

Популярные в последнее время офисы в стиле «open space» (англ. «открытое пространство») зачастую приводят к тому, что работники страдают от недостатка личного пространства, мучаются с головными болями и даже психологически отталкивают такое место работы, не чувствуя его «своим». Это приводит к недовольствам в коллективе, а также к текучке кадров.

Психологи утверждают, что грамотное зонирование рабочих помещений может снизить вероятность проявления СЭВ на 30%.

Если ваш офис оформлен в стиле «open space», позаботьтесь о том, чтобы рабочее место каждого сотрудника хотя бы с одной стороны было закрыто от посторонних взглядов (стена, перегородка, шкаф).

Соблюдение норм безопасности

Проявление симптомов эмоционального выгорания естественным образом усиливается, если сотрудник не чувствует себя в безопасности на рабочем месте. Это, в первую очередь, касается работников производств, складов, цехов, где риски получения травм наиболее высоки. Однако и офисные сотрудники зачастую чувствуют на себе последствия несоблюдения норм безопасности на рабочем месте.

Соблюдение правил охраны труда — обязанность работодателя.

Необходимо учитывать, что вентиляция, освещение, акустика и многие другие факторы влияют как на физическое, так и на психологическое состояние человека.

Поощрение инициативы

Еще в конце 80-х гг. прошлого века американская компания USDA Forest Service осознала важность поощрения инициативности и инновационности своих сотрудников. Во главе с руководителем по имени Флойд Марита (Floyd Marita) компания разработала программу «Дух проекта», которая доказала, что изменение организационного климата может благотворно повлиять на производительность и финансовое положение компании. Так, реформирование корпоративной культуры привело к тому, что сотрудники за 4 года предложили более 12 тысяч инновационных идей, которые в итоге помогли оптимизировать работу компании, повысить эффективность, улучшить обслуживание клиентов и снизить издержки.

Исследования доказывают, что сотрудники, не боящиеся проявлять инициативу и брать ответственность за предложенные ими идеи, чувствуют себя нужными и отчетливее понимают свое место в коллективе.

Более того, поощрение инициативности со стороны начальства помогает работникам проявлять себя, раскрывает их творческий потенциал и мотивирует на дальнейшее развитие способностей.

Выводы

Обезопасить сотрудников от эмоционального выгорания на работе — значит обеспечить своему бизнесу процветание и продуктивную работу на долгие годы. Специалисты Lexintel с удовольствием помогут вашей компании оптимизировать кадровую систему, обеспечить выполнение норм охраны труда, организовать обучение сотрудников на условиях ученического договора.

Источник

«Все было бы иначе, если бы это была моя компания», или 11 причин демотивации сотрудников

Как вовремя распознать демотивацию сотрудников, и какие шаги предпринять в первую очередь?

Часто на тренингах для предпринимателей и руководителей мы проводим опрос: «Как думаете, сколько процентов людей работало бы иначе, будь это их собственная компания?». Варианты ответов бывают от 20% до 100%.

Проведенное компанией Mindgym в 2018 году исследование говорит о том, что более 80% сотрудников разных компаний отвечали утвердительно – да, мы бы работали иначе. И первой причиной называется – демотивация. Разберемся, в чем причины демотивации, и как можно работать с ними.

1. Отсутствие «гигиенических» факторов

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга различает два типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: мотивационные и гигиенические. К гигиеническим относят – размер оплаты труда, условия работы, отношения с руководителем, стиль управления. К мотивационным – премии, бонусы, признание, интересные проекты. Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие или ухудшение – демотивирует.

Пример: во время пандемии сотрудников перевели на удаленный формат работы. Для многих это означало возможность больше успевать, проводить больше времени с семьей, успевать в фитнес, заниматься хобби и прочими делами, сохраняя высокую продуктивность в работе. После завершения пандемии руководитель, несмотря на то, что и по данным внутренних исследований, и по опросам сотрудников – удаленный режим был признан эффективным, вернул всех в офис. Сотрудники, «вкусившие» другой образ жизни, были демотивированы, и в компании существенно выросло число увольнений.

Рекомендации: Необходимо обеспечить должный гигиенический уровень для сотрудников, соответствующий их ожиданиям, а также устоявшимся на рынке традициям и правилам. Любое ухудшение уровня гигиенических факторов необходимо обосновывать, и делать это корректно по отношению к людям.

2. Воздействие эффекта «социальной лени» или эффект Рингельмана

Эффект социальной лени — это групповой эффект – один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность и мотивация ее участников уменьшается. Причинами социальной лени считаются:

• распыление ответственности в процессе совместной работы;
• де-индивидуализация, ощущение утраты идентичности личности, что сопровождается снижением ответственности за следование социальным нормам;
• анонимность вклада каждого участника совместной работы.

Рекомендации: Важно избегать создания групп больше 7-8 человек и «общей» ответственности, для этого даже большие команды необходимо «разбивать» на рабочие группы, а также индивидуализировать ответственность по принципу: одна задача – один ответственный.

3. Нарушение договоренностей

Одна ситуация – прямое нарушение договоренностей руководителем. Другая – когда между сотрудником и руководителем часто возникают некие договоренности, но в результате «недомолвок» у сотрудника может сформироваться неадекватно завышенное ожидание от этих договоренностей. В результате неоправданных ожиданий мотивация может резко исчезнуть.

Рекомендации: Необходимо представлять сотруднику максимум реалистичной информации, это поможет сформировать у него реалистичные ожидания о ваших договоренностях.

4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Многие руководители искренне считают, что «отсутствие критики является похвалой». Это глубочайшее заблуждение. Среди мотивационных факторов, согласно теории Ф. Герцберга – признание находится на первых местах. Отсутствие признания как такового – «руководитель и слова доброго не скажет»; либо признание, данное в некорректной форме – простое «молодец» вместо развернутой обратной связи; либо работа сотрудника структурирована так, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Рекомендации: Выражать признание сотрудникам регулярно. Прежде всего, словесно – через одобрение и поддержку. Во вторую очередь, через социальное признание среди коллег, также важно и материальное признание: премии, бонусы, либо нефинансовые мотивационные материальные стимулы, например, оплата обедов, дороги до офиса, мобильного.

5. Игнорирование идей и инициативы

Сотрудник может быть полон новых идей, но чаще всего от этих идей просто «отмахиваются», частично из-за недоверия, частично из-за нежелания расстаться с привычным рабочим ритмом, даже если он неэффективен. Среди частых ограничивающих убеждений руководителей можно назвать такой, как «упертость». Когда он считает, что «есть мое мнение и есть неверное». И не рассматривает, либо обесценивает идеи и инициативы, идущие «снизу».

Рекомендации: Стоит прислушиваться к идеям и предложениям сотрудника. Возможно они будут не настолько гениальны, чтобы стоило реализовывать их в первозданном виде, но из них можно почерпнуть что-нибудь полезное. В случае отказа от идеи следует объяснить причину невозможности ее воплощения.

Пример одной из западных компаний – создание процедуры рассмотрения инициатив по улучшению процессов в компании. Инициативу может создать любой сотрудник, главное, чтобы она соответствовала заданным критериям. К инициативам относятся серьезно, вплоть до высшего руководства, их рассматривают, поддерживают, реализуют, а за лучшие – поощряют.

6. Неиспользование потенциала сотрудника, либо несоответствие должности потенциалу сотрудника

Личностный масштаб и потенциал сотрудника может быть «больше», чем его позиция, должность. Либо сотрудник – слишком квалифицирован для занимаемой должности. Проблема заключается в том, что руководитель, чей сотрудник «перерос» свою должность, подсознательно начинает воспринимать его как конкурента, пытающегося «подсидеть». В связи с чем намеренно игнорирует навыки сотрудника, его амбиции. Другая ситуация – когда в компании действительно есть «потолок» роста, которого достиг данный сотрудник.

Рекомендации: Важно использовать многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается компания, это позволит использовать широкий спектр навыков и знаний сотрудника. Возможно, это будут временные, проектные задачи, отнимающие немного времени, но они позволят сотруднику понять, что его умения ценят.

7. Отсутствие личного и профессионального роста

Наиболее распространенная причина замедления и остановки карьерного роста – структурные ограничения. Еще одна причина отсутствия личного и профессионального роста – субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

В одной из компаний служба по персоналу, буквально, в последний момент остановила увольняющегося сотрудника – обладателя ценнейшей экспертизы. Причины увольнения – «руководитель не занимается нашим развитием и ростом».

Рекомендации: Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности. Например, управление временным проектом, который в будущем может послужить на пользу компании. Наделение большей ответственностью также является мощным мотиватором.

8. Отсутствие чувства причастности к компании, непонимание своей ценности для компании

У сотрудника может сложиться впечатление, что они люди «второго сорта», которые работаю на компанию исключительно из-за денег. Сотрудник, не чувствуя себя частью компании, может пренебрежительно относиться к выполнению своих обязанностей.

Пример из крупной телекоммуникационной компании – операторы первой линии, чей голос, в общем-то, является голосом компании, дико демотивированы, так как чувствуют себя «никем», мелкими винтиками в большой системе.

Рекомендации: Следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании, показывать значимость вклада сотрудников в общее дело – чувство причастности к общему делу и командный дух мотивируют.

9. Микроменеджмент

Руководитель, постоянно вмешивающийся в процесс работы сотрудника, контролирующий каждый шаг, постоянно меняющий планы и цели, мало делегирующий сотрудникам – яркий пример микроменеджмента в компаниях. Причиной этого, как правило, становятся личные установки руководителя, а также отсутствие у него нужных навыков.

Рекомендации: развивать практику делегирования, повышать уровень доверия, использовать контроль не как функцию ограничения или наказания, а как опцию для поддержки сотрудников.

10. Неуважение

Очень тонкий вопрос, часто носящий субъективный характер, тем не менее, значимый как причина демотивации. Руководитель, неуважительно относящийся к сотруднику: повышая голос, оскорбляя, не уважающий личное время, личностные, в том числе, гендерные, национальные особенности сотрудника, позволяющий себе шуточки, сарказм в адрес сотрудников – опускает планку уважения, прежде всего, к себе, а во вторую очередь – к сотрудникам.

Рекомендации: помнить, что уважения заслуживает любой человек, даже если его жизнь, внешность, особенности не соответствует вашим представлениям и ожиданиям. Уважение к другим – основа уважения к себе. Поэтому, быть чутким к сотрудникам, их потребностям и особенностям. При этом, не позволяя садиться себе на шею, то есть, управлять личными границами, сохраняя уважение и к себе, и к другим. Ключевой инструмент проявления чуткости: слушание и эмпатия.

11. Обвинение других

Коммуникация руководителя, характеризуемая поиском и обвинением виноватых, выбивает почву из под ног, приводит к тому, что начинают скрывать информацию, а также транслировать обвинительный контекст во всей команде.

Рекомендации: Заменить поиск виноватых на совместный поиск причин и решений, без переноса на личность, а с целью извлечь урок и улучшить ситуацию.

В заключение

Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, будь это их собственная компания, стоит акцентировать внимание не на том, что «люди относятся к своему иначе», а на том, что в силах руководителя, собственника создавать такую среду в компании и команде, которая стимулирует раскрытие потенциала людей, в которую хочется прийти, остаться и отдавать ей лучшее, проявляя свою максимальную результативность.

Работа с причинами демотивации – один из главных способов создания такой среды!

Источник