Энни макки эмоциональный интеллект

Энни макки эмоциональный интеллект

• ЖАНРЫ 360
• АВТОРЫ 277 472
• КНИГИ 654 643
• СЕРИИ 25 043
• ПОЛЬЗОВАТЕЛИ 611 763

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Редактор М. Савина

Научный редактор В. Ионов

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© Daniel Goleman, 2002.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви

Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review. Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.

Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.

В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение [1].

Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.

В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.

Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства.

Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности.

В качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис – не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников.

Источник

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Скачать книгу

О книге «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

Длительное время люди придерживались мнения, что проявление эмоций на работе недопустимо. Однако современные исследования доказывают обратное: проявление эмоций во время работы даже нужно, стоит лишь знать некоторые нюансы. Книга «Эмоциональное лидерство» расскажет читателям о том, как влиять на людей при помощи своих же эмоций. Ее авторами являются выдающиеся люди – психолог и писатель Дэниел Гоулман, специалист по развитию лидерских навыков Энни Макки и автор мотивирующих книг и статей Ричард Бояцис. В результате совместного труда этих людей была создана книга, которая способна открыть много нового и интересного и изменить отношение к проявлению эмоций.

Любой лидер влияет на тех, кто его окружает. Он может заряжать людей позитивом, а может отталкивать, создавать неуютную и напряженную атмосферу. Когда руководитель слишком строг и серьезен, то коллектив тоже держит себя в определенных рамках поведения, однако это вовсе не означает нацеленности на эффективность работы.

Авторы этой книги рассказывают о том, что хороший руководитель должен уметь влиять на своих сотрудников харизмой, хорошим настроением. Это дает подчиненным мотивацию для работы, уверенность в собственных силах и просто хорошее настроение. В конечном счете улучшаются отношения в коллективе, обстановка становится более дружественной, что передается и клиентам, которые обязательно захотят вернуться в то место, где им комфортно.

В книге рассказано о важности эмоционального интеллекта, о развитии лидеров, а также авторы дают рекомендации, как развить в себе этот вид интеллекта. Здесь много практических советов, позволяющих научиться реализовывать возможности эмоционального интеллекта не только отдельному лидеру, но и команде сотрудников, и целой организации.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» Гоулман Дэниел, Бояцис Ричард, Макки Энни бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Мнение читателей

Одна из лучших бизнес-книг, прочитанных за последнее время

Источник

Краткое изложение.Дэниел Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис: «Эмоциональное лидерство».

Ос­новные идеи

• Ис­кусс­тво ли­дерс­тва име­ет две сто­роны – ин­теллек­ту­аль­ную и эмо­ци­ональ­ную. Под­линный ли­дер дол­жен во­оду­шев­лять лю­дей.
• Из­лу­чая по­ложи­тель­ные эмо­ции, ли­дер под­ни­ма­ет мо­раль­ный дух кол­лекти­ва, спо­собс­тву­ет уве­личе­нию про­из­во­дитель­нос­ти тру­да, рос­ту при­были и удов­летво­рен­ности кли­ен­тов.
• Ис­сле­дова­ния ра­боты моз­га по­казы­ва­ют, что эмо­ции за­рази­тель­ны.
• За­дача ли­дера – вы­зывать в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс.
• Сос­то­яние пси­холо­гичес­ко­го дис­со­нан­са – глав­ный враг ли­дера.
• Что­бы уп­равлять дру­гими, ли­дер дол­жен на­учить­ся по­нимать са­мого се­бя.
• Ли­деру сле­ду­ет кон­тро­лиро­вать собс­твен­ные эмо­ции и уп­равлять сво­им внут­ренним сос­то­яни­ем.
• “Прок­ля­тие ру­ково­дите­ля” – не­воз­можность по­лучить нуж­ную ин­форма­цию из-за бо­яз­ни или не­жела­ния под­чи­нен­ных го­ворить на­чаль­ни­ку прав­ду.
• На­выки эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та под­да­ют­ся раз­ви­тию.
• Ли­деры с раз­ви­тым эмо­ци­ональ­ным ин­теллек­том опи­ра­ют­ся на свои жиз­ненные цен­ности, они ис­крен­ни и от­кры­ты в об­ще­нии с под­чи­нен­ны­ми.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему ли­деру важ­но иметь раз­ви­тый эмо­ци­ональ­ный ин­теллект 2) Ка­ковы ме­тоды его раз­ви­тия 3) Из че­го скла­дыва­ет­ся ли­дер­ский ус­пех 4) Ка­ковы че­тыре по­ложи­тель­ных сти­ля ли­дерс­тва

Ав­то­ры этой кни­ги, опи­ра­ясь на ре­зуль­та­ты ис­сле­дова­ний в об­ласти пси­холо­гии и ней­ро­физи­оло­гии, по­казы­ва­ют, что сек­рет вы­да­юще­гося ли­дерс­тва кро­ет­ся в вы­соко­раз­ви­том эмо­ци­ональ­ном ин­теллек­те ли­дера. Эта неп­ростая те­ма из­ло­жена в кни­ге ло­гич­но и в дос­тупной для по­нима­ния фор­ме. Ав­то­ры убеж­де­ны, что с по­мощью це­ленап­равлен­ных и сис­те­мати­чес­ких тре­ниро­вок лю­бой че­ловек спо­собен раз­вить в се­бе важ­ней­шие с точ­ки зре­ния ли­дерс­тва на­выки – са­мосоз­на­ние, спо­соб­ность к са­мокон­тро­лю, со­ци­аль­ную ком­пе­тен­тность и уме­ние на­лажи­вать от­но­шения с ок­ру­жа­ющи­ми. Нес­мотря на то что ав­то­ры яв­но пре­умень­ша­ют труд­ности, свя­зан­ные с раз­ви­ти­ем этих на­выков, их ар­гу­мен­та­ция, на взгляд .

Ли­дерс­тво тес­но свя­зано с эмо­ци­ональ­ной сфе­рой че­лове­ка и его под­созна­ни­ем. Вы­да­ющий­ся ли­дер уме­ет за­жечь огонь в сер­дцах дру­гих. Нет ни­каких сом­не­ний в том, что уп­равле­ние эмо­ци­ональ­ным сос­то­яни­ем лю­дей иг­ра­ет глав­ную роль в ли­дер­ском ус­пе­хе. Мож­но вы­делить две раз­но­вид­ности эмо­ци­ональ­но­го воз­дей­ствия ли­дера на ок­ру­жа­ющих – “ре­зонанс” и “дис­со­нанс”. Ре­зонанс – это по­ложи­тель­ное воз­дей­ствие, при ко­тором эмо­ци­ональ­ное сос­то­яние под­чи­нен­ных ста­новит­ся соз­вучным эмо­ци­ям ли­дера. Об­ратный эф­фект на­зыва­ет­ся дис­со­нан­сом: в этом слу­чае ли­дер ут­ра­чива­ет эмо­ци­ональ­ную связь со сво­ей а­уди­тори­ей. Эмо­ци­ональ­ная сфе­ра че­лове­ка – это от­кры­тая сис­те­ма: эмо­ции од­новре­мен­но яв­ля­ют­ся и ре­ак­ци­ей на пе­режи­вания дру­гих, и сти­мулом, вы­зыва­ющим от­ветную эмо­ци­ональ­ную ре­ак­цию. Хо­рошо из­вес­тно, что на­ши эмо­ции за­рази­тель­ны. Да­же нез­на­комые лю­ди спо­соб­ны без вся­ких слов пе­реда­вать друг дру­гу свое эмо­ци­ональ­ное сос­то­яние.

Ос­новная за­дача под­линно­го ли­дера – на­учить­ся уп­равлять сво­ими эмо­ци­ями, что­бы нуж­ным об­ра­зом воз­дей­ство­вать на эмо­ции дру­гих и за­ражать их оп­ти­миз­мом. По­ложи­тель­но нас­тро­ен­ные сот­рудни­ки в свою оче­редь под­созна­тель­но пе­реда­ют свое пси­холо­гичес­кое сос­то­яние кли­ен­там и кол­ле­гам. В ре­зуль­та­те ук­репля­ет­ся тру­довая дис­ципли­на, рас­тет удов­летво­рен­ность кли­ен­тов, про­из­во­дитель­ность тру­да и при­быль.

Ре­зонанс и дис­со­нанс

Дис­со­нанс вре­ден для пси­хичес­ко­го и фи­зичес­ко­го здо­ровья че­лове­ка. На­ибо­лее рас­простра­нен­ные ти­пы ли­деров, вы­зыва­ющих дис­со­нанс сво­ими дей­стви­ями: дес­пот, за­пуги­ва­ющий и уни­жа­ющий под­чи­нен­ных; ли­цемер, у ко­торо­го сло­ва пос­то­ян­но рас­хо­дят­ся с де­лом и ко­торо­го вол­ну­ет толь­ко собс­твен­ная карь­ера; не­чут­кий ру­ково­дитель, ко­торый пы­та­ет­ся выз­вать у под­чи­нен­ных по­ложи­тель­ный эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, не за­мечая, что те на­ходят­ся во влас­ти не­гатив­ных эмо­ций.

Уме­ние по­вес­ти лю­дей за со­бой обус­ловле­но са­мыми древ­ни­ми фун­кци­ями че­лове­чес­ко­го моз­га. В пер­во­быт­ную эпо­ху вы­сокая эмо­ци­ональ­ная чут­кость бы­ла не­об­хо­дима че­лове­ку для вы­жива­ния, од­на­ко с раз­ви­ти­ем об­щес­тва на пер­вый план выш­ла спо­соб­ность кон­тро­лиро­вать свои чувс­тва. Та­лан­тли­вые ли­деры по­мога­ют лю­дям нап­ра­вить эмо­ции в конс­трук­тивное рус­ло.

Ин­ди­виду­аль­ные и со­ци­аль­ные сос­тавля­ющие ли­дерс­тва

Ос­но­ву ли­дерс­тва сос­тавля­ют че­тыре ком­по­нен­та, ох­ва­тыва­ющих две сфе­ры – ин­ди­виду­аль­ную и со­ци­аль­ную. К пер­вой от­но­сят­ся са­море­гуля­ция и са­мосоз­на­ние, ко вто­рой – со­ци­аль­ная ком­пе­тен­тность и уп­равле­ние вза­имо­от­но­шени­ями. Спо­соб­ность к са­море­гуля­ции пред­по­лага­ет об­ла­дание сле­ду­ющи­ми на­выка­ми и ка­чес­тва­ми:

• Са­мокон­троль. Это уме­ние сдер­жи­вать не­гатив­ные эмо­ции и нап­равлять их в конс­трук­тивное рус­ло. Ли­деры, об­ла­да­ющие этим на­выком, спо­кой­но ре­аги­ру­ют на кри­тику и сох­ра­ня­ют яс­ность ума да­же в са­мой нап­ря­жен­ной си­ту­ации, из­лу­чая спо­кой­ствие и уве­рен­ность, ко­торые пе­реда­ют­ся под­чи­нен­ным.
• От­кры­тость. Сло­ва под­линно­го ли­дера ни­ког­да не рас­хо­дят­ся с де­лом. Его пос­тупки ли­шены двус­мыслен­ности, он всег­да ис­кре­нен и го­тов приз­нать свои ошиб­ки.
• Вы­сокая адап­тивность. Нас­то­ящий ли­дер ре­аги­ру­ет на пе­реме­ны, не впа­дая в па­нику. Он по­нима­ет, что биз­нес – это пос­то­ян­ная неп­ред­ска­зу­емость. Он от­ли­ча­ет­ся пси­холо­гичес­кой гиб­костью, уме­ет сох­ра­нять внут­реннее рав­но­весие и дер­жать удар. Ког­да об­сто­ятель­ства ме­ня­ют­ся, он ме­ня­ет­ся вмес­те с ни­ми.
• Во­ля к по­беде. Во­левые ли­деры не­ус­танно стре­мят­ся к по­коре­нию но­вых вер­шин. Это стрем­ле­ние не ме­ша­ет им быть ре­алис­та­ми: взве­шивая рис­ки и вы­годы, они ис­клю­читель­но праг­ма­тич­но под­хо­дят к пос­та­нов­ке це­лей.
• Ини­ци­атив­ность. Ли­деры не ждут по­дар­ков от судь­бы, а ис­поль­зу­ют лю­бую воз­можность, что­бы дос­тичь сво­их це­лей. Они не до­пус­ка­ют, что­бы ре­али­зация пла­нов за­висе­ла от внеш­них об­сто­ятель­ств, и лег­ко ме­ня­ют пра­вила иг­ры – или во­об­ще пре­неб­ре­га­ют ими, ес­ли те про­тиво­речат здра­вому смыс­лу.
• Оп­ти­мизм. Ли­деру нуж­но пре­бывать в не­из­менно хо­рошем рас­по­ложе­нии ду­ха и уметь ви­деть по­зитив в лю­бой си­ту­ации.

Са­мосоз­на­ние пред­по­лага­ет сле­ду­ющие ка­чес­тва:

• Осоз­на­ние сво­их эмо­ций. На­учи­тесь ви­деть, как ва­ши эмо­ции вли­яют на по­веде­ние и ра­ботос­по­соб­ность. Ли­деры, раз­би­ра­ющи­еся в сво­ем внут­реннем ми­ре, хо­рошо пред­став­ля­ют, ка­кими цен­ностя­ми нуж­но ру­ководс­тво­вать­ся, и мо­гут ин­ту­итив­но на­ходить на­илуч­ший вы­ход из си­ту­ации. Они от­кро­вен­ны в об­ще­нии, не бо­ят­ся рас­ска­зывать о сво­их пе­режи­вани­ях и всег­да ве­рят в то, о чем го­ворят.
• Точ­ная са­мо­оцен­ка. Ис­тинные ли­деры зна­ют свои сла­бые и силь­ные сто­роны. Они об­ла­да­ют чувс­твом юмо­ра, при­ветс­тву­ют конс­трук­тивную кри­тику, го­товы учить­ся на сво­их ошиб­ках и не бо­ят­ся про­сить по­мощи.
• Уве­рен­ность в се­бе. Нас­то­ящий ли­дер точ­но зна­ет, на что он спо­собен. Он не из­бе­га­ет ре­шения слож­ных проб­лем, а вос­при­нима­ет их как про­вер­ку сво­их спо­соб­ностей.

Со­ци­аль­ная ком­пе­тен­тность сос­то­ит из сле­ду­ющих ком­по­нен­тов:

• Эм­па­тия. Это ка­чес­тво поз­во­ля­ет ли­деру нас­тра­ивать­ся на эмо­ци­ональ­ную вол­ну дру­гого че­лове­ка. Он слу­ша­ет, наб­лю­да­ет и на­ходит пра­виль­ный под­ход к лю­дям лю­бой со­ци­аль­ной или эт­ни­чес­кой при­над­лежнос­ти.
• Ор­га­низа­ци­он­ная ос­ве­дом­ленность. Об­ла­да­ющие этим ка­чес­твом ли­деры хо­рошо раз­би­ра­ют­ся в тон­костях кор­по­ратив­ной по­лити­ки. Они чувс­тву­ют, ка­кие си­лы про­тивос­то­ят друг дру­гу, а так­же зна­ют силь­ные и сла­бые сто­роны каж­до­го иг­ро­ка.
• Пре­дуп­ре­дитель­ность. Ли­дер дол­жен соз­да­вать в кол­лекти­ве ат­мосфе­ру вза­имо­помо­щи и бла­гоже­латель­нос­ти.

В ос­но­ве уме­ния уп­равлять от­но­шени­ями ле­жат сле­ду­ющие эле­мен­ты:

• Вдох­но­вение. Та­лан­тли­вые ли­деры вы­зыва­ют в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, за­ражая их сво­им эн­ту­зи­аз­мом и пе­реда­вая им свое ви­дение бу­дуще­го. Они во­оду­шев­ля­ют лю­дей собс­твен­ным при­мером.
• Вли­яние. Ав­то­ритет­ные ли­деры зна­ют, что нуж­но го­ворить и де­лать, что­бы убе­дить лю­дей пос­ле­довать за со­бой. Они уме­ют уго­вари­вать, про­буж­дать ин­те­рес, за­ручать­ся под­дер­жкой нуж­ных лиц, за­водить и ис­поль­зо­вать нуж­ные свя­зи.
• По­мощь дру­гим в са­мосо­вер­шенс­тво­вании. Нас­то­ящие ли­деры по­мога­ют лю­дям раз­ви­вать­ся. Из них по­луча­ют­ся хо­рошие нас­тавни­ки.
• Со­дей­ствие пе­реме­нам. Стра­теги­чес­ки мыс­ля­щие ли­деры по­нима­ют, ка­кие пре­об­ра­зова­ния не­об­хо­димы ор­га­низа­ции, и не бо­ят­ся “рас­ка­чивать лод­ку”. Они от­ста­ива­ют свою точ­ку зре­ния и го­ворят прав­ду, да­же ес­ли она не нра­вит­ся на­чаль­ству.
• Раз­ре­шение кон­флик­тов. Опыт­ные ли­деры быс­тро по­нима­ют по­зиции сто­рон. Что­бы дос­тичь ком­про­мис­са, они разъ­яс­ня­ют сто­ронам их об­щие ин­те­ресы.
• Ко­ман­дная ра­бота и сот­рудни­чес­тво. Та­лан­тли­вые ли­деры соз­да­ют в кол­лекти­ве ат­мосфе­ру сот­рудни­чес­тва и всег­да го­товы прий­ти на по­мощь.

Сти­ли ли­дерс­тва

Мож­но вы­делить шесть сти­лей ли­дерс­тва: че­тыре по­ложи­тель­ных, вы­зыва­ющих ре­зонанс, и два от­ри­цатель­ных, по­рож­да­ющих дис­со­нанс. К по­ложи­тель­ным от­но­сят­ся:

1. “Меч­та­тель”. По­буж­да­ет лю­дей ра­ботать на дос­ти­жение об­щей це­ли. Та­кой стиль на­ибо­лее эф­фекти­вен в си­ту­ации, ког­да тре­бу­ет­ся пе­рес­мотр при­ори­тетов и чет­кая пос­та­нов­ка но­вой за­дачи. 2. “Нас­тавник”. Та­кой ру­ково­дитель уме­ет свя­зать це­ли ор­га­низа­ции с ин­ди­виду­аль­ны­ми це­лями сот­рудни­ков, он ни­ког­да не те­ря­ет по­зитив­но­го нас­троя и зна­ет, как по­высить про­из­во­дитель­ность тру­да сво­их под­чи­нен­ных. 3. “То­варищ”. Ли­дер это­го ти­па спла­чива­ет лю­дей, а его уме­ния осо­бен­но вос­тре­бован­ны, ког­да меж­ду сот­рудни­ками воз­ни­ка­ют раз­ногла­сия или ког­да в стрес­со­вой си­ту­ации ис­пы­тыва­ют на проч­ность от­но­шения в кол­лекти­ве. 4. “Де­мок­рат”. Сра­зу да­ет по­нять, что са­мое важ­ное для не­го – это сот­рудни­чес­тво и от­кры­тость в об­ще­нии. Он при­нима­ет ре­шения на ос­но­ве кон­сенсу­са и дей­ству­ет с по­мощью убеж­де­ния. Та­кой стиль осо­бен­но умес­тен, ког­да ус­пех ком­па­нии за­висит от то­го, на­лажен ли об­мен ин­форма­ци­ей меж­ду на­чаль­ни­ком и под­чи­нен­ны­ми.

От­ри­цатель­ные сти­ли ли­дерс­тва:

1. “Пе­дант”. Уп­равле­ние с по­мощью лич­но­го при­мера час­то бы­ва­ет эф­фектив­ным, од­на­ко не­кото­рые ли­деры на­чина­ют жес­тко тре­бовать от сот­рудни­ков вы­пол­не­ния стро­гих стан­дартов, воп­ло­щени­ем ко­торых яв­ля­ют­ся они са­ми. Чрез­мерное пси­холо­гичес­кое дав­ле­ние вы­зыва­ет у лю­дей тре­вогу и да­же страх. Да­же до­бив­шись улуч­ше­ния ре­зуль­та­тов (обыч­но крат­ковре­мен­но­го), та­кой ли­дер поз­же обя­затель­но стол­кнет­ся с по­терей хо­роших спе­ци­алис­тов. 2. “Дик­та­тор”. Ав­то­ритар­ный ли­дер все воп­ро­сы ре­ша­ет сам, не тер­пя воз­ра­жений. Та­кой под­ход мо­жет ока­зать­ся как нель­зя кста­ти в кри­зис­ной си­ту­ации или во вре­мя про­веде­ния круп­ной ре­ор­га­низа­ции, од­на­ко он соз­да­ет поч­ву для зло­упот­ребле­ния властью. Ру­ково­дите­ли-дес­по­ты – пе­режи­ток прош­ло­го; под их на­чалом се­год­ня не сог­ла­сит­ся ра­ботать ник­то. Ус­пех сов­ре­мен­но­го пред­при­ятия за­висит от на­личия в его шта­те вы­сокок­лас­сных спе­ци­алис­тов, по­это­му ав­то­ритар­ный стиль уп­равле­ния ста­вит под удар жиз­неспо­соб­ность всей ор­га­низа­ции.

Пять от­кры­тий по­ложи­тель­но­го ли­дерс­тва

На­выки ли­дера, уме­юще­го вы­зывать по­ложи­тель­ный ре­зонанс в под­чи­нен­ных, мож­но раз­вить в се­бе са­мос­то­ятель­но. Эти на­выки поз­во­лят вам:

1. Най­ти свое иде­аль­ное “я”. Ка­ким че­лове­ком вы хо­тели бы стать? Пред­став­ле­ние о сво­их жиз­ненных цен­ностях – глав­ный ори­ен­тир в по­ис­ке иде­аль­но­го “я”. Сфор­му­лируй­те те из них, ко­торые счи­та­ете са­мыми важ­ны­ми, но пом­ни­те, что сле­дова­ние им дол­жно быть ис­крен­ним, а не фор­маль­ным. Не упо­доб­ляй­тесь че­лове­ку, ко­торый при­чис­ля­ет семью к сво­им глав­ным цен­ностям, но при этом пять дней в не­делю прак­ти­чес­ки не ви­дит­ся с же­ной и деть­ми. Вы­яви­те цен­ности, на ко­торые вы дей­стви­тель­но ори­ен­ти­ру­етесь. Кто вы – праг­ма­тик, ин­ди­виду­алист или че­ловек, ко­торо­му в пер­вую оче­редь ин­те­рес­но об­ще­ние с дру­гими людь­ми? 2. По­нять свое ре­аль­ное “я”. Ка­ким че­лове­ком вы яв­ля­етесь в дан­ный мо­мент? Что­бы вы­яс­нить о се­бе всю прав­ду, расс­про­сите дру­гих. Ли­деру осо­бен­но труд­но по­лучить, но ис­клю­читель­но важ­но иметь точ­ные све­дения о са­мом се­бе. 3. Сос­та­вить прог­рамму са­мо­обу­чения. Как мож­но лик­ви­диро­вать раз­рыв меж­ду тем, кем вы яв­ля­етесь сей­час, и тем, кем хо­тите быть? От то­го, нас­коль­ко силь­но вы стре­митесь к сво­ему иде­аль­но­му “я”, за­висит и то, с ка­кой охо­той вы возь­ме­тесь за са­мо­обу­чение. Пос­тавь­те пе­ред со­бой за­дачи, ко­торые по­могут вам раз­вить свои дос­то­инс­тва и бу­дут со­четать­ся с ва­шим ин­ди­виду­аль­ным тем­пом ус­во­ения зна­ний. 4. Най­ти спо­собы из­ме­нить­ся. Пос­то­ян­но ис­пы­тывай­те на прак­ти­ке но­вые мо­дели мыш­ле­ния и по­веде­ния. При­учая се­бя к но­вому об­ра­зу мыс­лей и дей­ствий, вы пе­рес­тра­ива­ете свою при­выч­ную ре­ак­цию на сти­мулы. Ус­то­яв­ши­еся ре­ак­ции вы­раба­тыва­ют­ся го­дами, по­это­му для их из­ме­нения тре­бу­ет­ся неч­то боль­шее, чем прос­тое осоз­на­ние та­кой не­об­хо­димос­ти, а имен­но пос­то­ян­ная прак­ти­ка. Про­ана­лизи­руй­те свое по­веде­ние в си­ту­аци­ях, ког­да ваш ны­неш­ний стиль ли­дерс­тва ока­зал­ся не­эф­фектив­ным, и мыс­ленно пред­ставь­те, как нуж­но бы­ло бы дей­ство­вать. 5. На­ладить вза­имо­от­но­шения с под­чи­нен­ны­ми. Ос­но­вой от­но­шений с дру­гими дол­жны стать до­верие и вза­имо­помощь. Без под­дер­жки ок­ру­жа­ющих вам не удас­тся из­ме­нить­ся. На­вер­ху всег­да оди­ноко, и ли­дерам нуж­ны те, кто мо­жет им по­мочь.

Кол­лектив­ный эмо­ци­ональ­ный ин­теллект

Не толь­ко сам ли­дер, но и ор­га­низа­ция в це­лом дол­жна раз­ви­вать ком­пе­тен­ции, сос­тавля­ющие эмо­ци­ональ­ный ин­теллект. Про­цесс раз­ви­тия ор­га­низа­ци­он­но­го эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та ана­логи­чен раз­ви­тию его у от­дель­но­го че­лове­ка. Ины­ми сло­вами, ли­деры дол­жны для это­го оп­ре­делить иде­аль­ное и ре­аль­ное “я” ор­га­низа­ции, сос­та­вить прог­рамму обу­чения, от­ка­зать­ся от неп­ро­дук­тивных мо­делей ра­боты и на­ладить про­дук­тивные вза­имо­от­но­шения. Для осу­щест­вле­ния это­го пла­на нуж­ны ли­деры, ко­торые са­ми об­ла­да­ют раз­ви­тым эмо­ци­ональ­ным ин­теллек­том. В уп­равле­нии этим про­цес­сом при­дер­жи­вай­тесь сле­ду­ющих пра­вил:

• Ува­жай­те дру­гих. Ли­дер дол­жен хо­рошо по­нимать, ка­кие про­цес­сы и цен­ности сос­тавля­ют яд­ро ор­га­низа­ции. Са­мое слож­ное – оп­ре­делить, что мож­но и нуж­но из­ме­нить, не на­неся ущер­ба это­му яд­ру. Ли­дер воз­ве­дет проч­ный ор­га­низа­ци­он­ный фун­да­мент, лишь про­яв­ляя ис­крен­нее ува­жение к сот­рудни­кам.
• То­ропи­тесь мед­ленно. Не ру­бите с пле­ча, слу­шай­те и ана­лизи­руй­те. Куль­ту­ра, бла­гоп­ри­ятс­тву­ющая ра­дикаль­ным пре­об­ра­зова­ни­ям, фор­ми­ру­ет­ся пос­те­пен­но.
• Изу­чай­те се­бя. Заг­ля­ните внутрь се­бя, что­бы по­нять, к че­му вы стре­митесь на са­мом де­ле. Прис­лу­шивай­тесь к ин­ту­иции.
• За­нимай­тесь эмо­ци­ональ­ной нас­трой­кой кол­лекти­ва. В от­ли­чие от прос­той сог­ла­сован­ности дей­ствий кол­лектив­ная пси­холо­гичес­кая нас­трой­ка идет от чис­то­го сер­дца, а сти­мулом для нее слу­жит стрем­ле­ние к об­щей це­ли.
• Оли­цет­во­ряй­те свои прин­ци­пы. Не го­вори­те, а по­казы­вай­те на лич­ном при­мере.
• Осо­бое вни­мание уде­ляй­те сис­темным про­цес­сам. Из­ме­нения, ко­торые вы со­бира­етесь осу­щес­твить, не дол­жны ид­ти враз­рез с су­щес­тву­ющи­ми в ор­га­низа­ции пра­вила­ми, про­цеду­рами и про­цес­са­ми.
• Пом­ни­те о влас­ти ми­фов. На­учи­тесь пра­виль­но ис­поль­зо­вать кор­по­ратив­ные ми­фы, ле­ген­ды и сим­во­лы.

Об ав­то­рах

Дэ­ни­ел Го­ул­ман – один из ди­рек­то­ров Кон­сорци­ума по ис­сле­дова­нию эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та в ор­га­низа­ци­ях при Уни­вер­си­тете Рат­джер­са (штат Нью-Джер­си). Ри­чард Бо­яцис воз­глав­ля­ет ка­фед­ру ор­га­низа­ци­он­но­го по­веде­ния в Шко­ле ме­нед­жмен­та име­ни У­эзер­хе­да при Уни­вер­си­тете Кейс Вес­терн Ре­зерв (Клив­ленд, штат Огайо). Эн­ни Мак­ки – пре­пода­ватель Выс­шей шко­лы пе­даго­гики Пен­силь­ван­ско­го уни­вер­си­тета.

Ци­таты

• “Ве­ликий ли­дер зна­ет, как зат­ро­нуть са­мые тон­кие стру­ны че­лове­чес­кой ду­ши”.
• “Ког­да ли­дер вы­зыва­ет в под­чи­нен­ных эмо­ци­ональ­ный ре­зонанс, это сос­то­яние мож­но уга­дать по их гла­зам: лю­ди во­оду­шев­ля­ют­ся, и в их сер­дцах за­гора­ет­ся огонь”.
• “Вы­да­ющи­еся ли­деры не те­ря­ют чувс­тва юмо­ра да­же тог­да, ког­да си­ту­ация на­кале­на до пре­дела”.
• “Ав­то­ритар­ный ли­дер, щед­рый на кри­тику и ску­пой на пох­ва­лу, под­ры­ва­ет мо­раль­ный дух под­чи­нен­ных, от­ни­ма­ет у них воз­можность по­лучать удов­летво­рение от ра­боты и гор­дить­ся ее ре­зуль­та­тами. Он собс­твен­но­руч­но раз­ру­ша­ет сис­те­му мо­тива­ции луч­ших ра­бот­ни­ков”.
• “Обо­рони­тель­ная по­зиция. не толь­ко не сти­мули­ру­ет стрем­ле­ния к са­мо­об­ра­зова­нию, но да­же уби­ва­ет его, рез­ко сни­жая шан­сы на лю­бые по­зитив­ные из­ме­нения”.
• “Ког­да офи­ци­аль­ный ли­дер не вы­зыва­ет до­верия. его мес­то в умах и сер­дцах лю­дей за­нима­ет тот, ко­му они до­веря­ют и ко­го по-нас­то­яще­му ува­жа­ют”.
• “Что­бы на­чать – или про­дол­жить – упор­ную ра­боту над раз­ви­ти­ем эмо­ци­ональ­но­го ин­теллек­та. ис­поль­зуй­те не­рас­кры­тый по­тен­ци­ал сво­его иде­аль­но­го «я»”.
• “Вы­работ­ка но­вого сти­ля ли­дерс­тва час­то тре­бу­ет фун­да­мен­таль­но­го из­ме­нения под­хо­дов к вза­имо­дей­ствию с дру­гими людь­ми”.
• “В лю­бом со­об­щес­тве ли­дер об­ла­да­ет на­илуч­ши­ми воз­можнос­тя­ми по уп­равле­нию эмо­ци­ональ­ным сос­то­яни­ем лю­дей. Ког­да в груп­пе пре­об­ла­да­ют эн­ту­зи­азм и во­оду­шев­ле­ние, ее про­из­во­дитель­ность рез­ко воз­раста­ет”.
• “Что­бы на­учить­ся подс­тра­ивать­ся к эмо­ци­ональ­но­му сос­то­янию ок­ру­жа­ющих, от­крой­те свою ду­шу для их тре­вог и на­дежд”.

Мало заказов? У нас есть решение!

Мы продвинем вас в соцсетях и поисковиках и превратим вложения в поток клиентов!

Источник