Рясных Ольга Александровна
Менеджмента и инноваций
Управление персоналом и экономика труда
Социально-психологический климат в трудовом коллективе
к.э.н., доц. Чумаченко Елена Владимировна
Библиотека по теме работы
А.Бурсак
Эмоциональный фон команды и коллектива
Эмоции вредят бизнесу. Эта максима традиционной школы управления теряет актуальность. Рациональное воздействие на персонал, настроенный иррационально, все чаще заводит менеджмент в тупик. Как из него выйти и обратить непримиримых сотрудников в активных участников реформ?
Компания iRU готовилась к войне. Ее неотвратимость на общем собрании сотрудников эмоционально доказывал директор по маркетингу Дмитрий Абрамов. Он демонстрировал персоналу слайды, напоминающие штабные карты, используя соответствующую лексику: «контрудар», «наступление», «отразить», «южнокорейская угроза». Активизация Samsung, LG и Asus на рынке ноутбуков, где работает компания iRu, обещала российскому производителю трудные времена. Требовались решительные контрмеры. Что нужно улучшить в работе с торговыми каналами, какие дополнительные инициативы возможны в маркетинге? И еще трудовая дисциплина: в новых обстоятельствах она должна была быть высокой как никогда. Однако рядовые сотрудники не разделили тревог руководства и продолжали работать в обычном режиме. Чтобы привлечь персонал на свою сторону, менеджмент компании постарался его мобилизовать. С этой целью он использовал то, что специалисты называют фактором внешней угрозы. И хотя под жесточайшим давлением конкурентов iRU в конце концов была вынуждена закрыть российское производство (перенеся его в Китай), внутренняя тактика компании заслуживает внимания. iRU продемонстрировала прием эмоционального воздействия на персонал, естественной реакцией которого на изменения в компании почти всегда будет сопротивление – активное или пассивное.
Воспитание чувств
По мере роста бизнеса менеджмент решается на все более значительные изменения в компании, и всякий раз ему необходима поддержка снизу. Предельно обобщая, корпоративную эволюцию можно представить в виде методов, к которым прибегает руководство в ситуации, когда сотрудники сопротивляются его решениям.
Приказ, выговор, увольнение и другие силовые приемы – подобные нехитрые способы управления сложными процессами скорее разжигают сопротивление персонала изменениям, нежели гасят его. Впрочем, во многих компаниях другой альтернативы не видят.
Общение со всеми вместе и с каждым в отдельности может стать настоящим открытием для менеджера, достаточно повзрослевшего для трезвой оценки эффективности административного арсенала. «Если бы можно было вернуться в прошлое, скажем, на десять лет назад, что бы я сделал? Какие бы формы управления компанией выбрал? Думаю, я бы больше общался с персоналом. Иногда обычные беседы «между делом» могут многое изменить»,– рассуждает Ренат Батыров, глава астраханской компании «Пилот». Директору компании не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением персонала, и теперь он не жалеет времени на беседы с сотрудниками, стараясь приводить веские и понятные доводы в пользу обновления.
Но рациональный подход небезупречен и, конечно, не всесилен. «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства»,– пишет гуру менеджмента Джон Коттер, считающий вовлечение персонала краеугольным камнем управления любыми переменами. Он и другие теоретики бизнеса утверждают: в борьбе с негативной реакцией на изменения нужно брать в союзники не столько логику, сколько эмоции.
Идеи конкретных приемов эмоционального управления можно сформулировать так:
- не молчите о внешней угрозе
- посейте сомнения
- придайте происходящему оттенок игры
- вызовите чувство стыда
Уловка реформаторов
Залог успешных изменений – умная приманка, на которую персонал должен обязательно клюнуть. В противном случае, если сотрудники не согласятся добровольно стать частью затеянных реформ, перемены обречены на провал. Более того: на первом же этапе изменений руководство рискует обнаружить на своем столе стопку заявлений об увольнении.
Это произошло в компании «Сплав», торгующей стройматериалами: там решили внедрять систему управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела.
Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации).
На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный, временно приостановив внедрение системы.
Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия системы персоналом. Тогда руководство постаралось посеять сомнение в рядах сотрудников. Речь уже не шла об MBO. Новая повестка дня сводилась к возможности повышения, правда, предложение имело вопросительную форму: при желании каждый сотрудник может сделать в компании карьеру, но только как без ясных критериев личной эффективности можно понять, кто чего стоит? Расчет оказался точным: людей взволновала новость о том, что руководство готово их повышать, но, увы, лишено такой возможности. Спустя некоторое время сотрудники сами попросили продолжить внедрение MBO, осознав, что их профессиональное будущее зависит от объективной оценки качества работы.
Шутка удалась
В любом реформировании нетрудно предвидеть стресс для персонала. Учитывающему это менеджеру будет легче упредить саботаж. Как преодолеть стресс? Иногда удивительным по эффективности средством оказывается создание непринужденной атмосферы вокруг судьбоносных решений.
Руководство российской компании, работающей на рынке b2b, сняло лишнее напряжение в коллективе, объявив конкурс лозунгов на тему нового стиля (одним из призеров стал вариант «Недосып улучшает карму»). А главе компании, продающей товары для офиса и корпоративные сувениры, юмор – пусть и черный – помог выполнить амбициозный план повышения прибыли. Он разместил в офисе прозрачную копилку, в которой лежали несколько десятков пачек с двадцатидолларовыми бумажками (естественно, бутафорскими). Копилку украшала надпись «Этих денег вы уже никогда не увидите». Рядом находилась табличка с цифрой, показывающей, на сколько недовыполнен квартальный план. Уже через год компания сумела выйти на запланированные показатели.
Квинтэссенция несерьезного похода к серьезной проблеме – игра. Косвенно она может стать мотивом к обучению (или переобучению) персонала и часто в этом качестве способна сделать больше, чем тысяча и одна методика.
При внедрении нового ПО в одной из крупнейших международных авиакомпаний – Sputnik Labs – нужно было быстро обучить 3 тыс. человек незнакомой для них программе. Уровень компьютерной грамотности многих пользователей – операторов в аэропортах, техников, обслуживающего персонала – оставлял желать лучшего. Стандартный подход к обучению был не слишком эффективен: он не только требовал больших затрат, но и давал низкую отдачу. «После обычного курса обучения многие сотрудники не в состоянии использовать те возможности, которые с такими трудностями и так долго внедрялись,– говорит Алена Осорина, директор по развитию бизнеса Sputnik Labs,– люди испытывают чувство беспомощности и неуверенности, начинают подспудно саботировать процесс изменений. Сопротивление реформам – психологическая проблема, и она должна решаться с пониманием тех законов психологии, которые объясняют специфику восприятия и усвоения информации взрослым человеком».
В Sputnik Labs решили знакомить пользователей с системой в ходе игры. Для каждой группы была разработана программа, имитирующая выполнение стандартных задач. В процессе обучения сотрудник, как в компьютерной игре, выполнял одно за другим предлагаемые задания с помощью картинок с подсказками и других «шпаргалок». Только разгадав все загадки, он становился победителем.
Сотрудники включились в игру с удовольствием, а компания, по сравнению с классической формой обучения, почти на половину снизила свои затраты. Экономия составила более $300 тыс.
Тебе не стыдно?
Испытав все доступные средства и не достигнув цели, менеджер может сделать еще один шаг: лишить подчиненных душевного комфорта. Стыд – чувство достаточно сильное, чтобы заставить людей задуматься и внести коррективы в свое отношение к переменам и поведение.
Чтобы пристыдить подчиненных, Билл Ирвин, менеджер компании Batesville Casket Company, работающей на рынке ритуальных услуг, выставил в зале совещаний гроб с многочисленными производственными дефектами. Только так, по его мнению, он мог подвести беспечных сотрудников к мысли о назревших переменах.
Иногда в ходе изменений жгучий стыд растапливает лед в отношениях между менеджментом и рядовыми сотрудниками, особенно на промышленных предприятиях с их непримиримой классовой борьбой. На владимирском «Автоприборе» рабочие наотрез отказывались принимать систему 5S, главные идеи которой – рационализация рабочего пространства и поддержание порядка. Долгие разговоры и убеждения со стороны руководства ни к чему не приводили. Грязь и беспорядок по-прежнему были фоном производственных процессов. Однажды менеджер компании IFC Карл Ватт, консультировавший предприятие, не выдержал. Он лично купил хозяйственное мыло и показал, как им пользоваться в цехе,– на глазах у изумленной публики. Станок, вымытый «белым воротничком», сдвинул дело с мертвой точки: система пошла.
Личный пример менеджера взбудоражил сознание рабочих, заставив их признать собственную неправоту, и вновь доказал, что в отдельных случаях эмоции могут оказаться более действенным инструментом, чем самая безупречная логика.
Источник
Ж. Завьялова «Психологический климат в коллективе»
Методы диагностики психологического климата.
Итак, начнем с самого начала. Если Вы решили узнать о психологическом климате вашего коллектива, то сразу возникает вопрос: «Чем мерить будем?» Примерно по ощущениям мы знаем, нравится нам климат нашего коллектива или нет, но достоверно: «Почему он такой? Каковы его особенности и нюансы? Как распределены между сотрудниками сферы влияния? И как менять и гармонизировать психологический климат?» — на эти вопросы есть либо смутные догадки, либо сомнения.
Вместе с тем наука социология уже давно предложила нам вполне точный диагностический метод, позволяющий собрать достоверную информацию и ответить на все вышеперечисленные вопросы. Этот метод – социометрия. Метод изобрел Морено и описал в своей одноименной книге «Социометрия».
В чем он заключается? Очень просто:
1 – вы придумываете 4 вопроса к сотрудникам коллектива и
2 — задаете эти вопросы сотрудникам
3 — собираете ответы в письменном виде.
4 – проводите анализ результатов
5 – делаете выводы
2 вопроса относятся к сфере передаче рациональной информации, и 2 – к сфере передачи эмоциональной информации, как положительной, так и отрицательной.
Например, вопросы могут быть такими:
• С кем из сотрудников вы бы в первую очередь поделились радостной новостью из вашей жизни? (напишите не более трех фамилий)
• С кем никогда не стали бы делиться этой радостной новостью из вашей личной жизни? (напишите не более 3х фамилий)
• Если у вас что-то не получается, то к кому из сотрудников вы бы обратились за помощью? (напишите не более 3х фамилий)
• К кому из сотрудников вы бы никогда не стали обращаться за помощью? (напишите не более 3х фамилий)
Получая ответы (важно, чтобы все сотрудники ответили), вы рисуете затем сотрудников кружочками с подписанными фамилиям. Информационные связи между ними прорисовываете синими линиями. Эмоционально позитивные связи – красными линиями, а напряжения (к кому не стал бы обращаться) – черными линиями.
В итоге получается сетка из кружочков и связей, на которой видно:
• к кому из сотрудников больше всего проложено синих линий – тот и авторитетное лицо для остальных
• к кому из сотрудников больше всего проложено красных линий – тот и неформальный лидер
• к кому из сотрудников больше всего проложено черных линий – тот конфликтоген коллектива
• к кому из сотрудников меньше всего линий любых – тот не инкарпарирован в коллектив.
• Также видны группировки, если они есть.
Метод не сложен в использовании и удивительно точен в диагностике.
Составляющие психологического комфорта в коллективе.
К составляющим психологического климата относятся:
1. Эмоциональная атмосфера в коллективе
2. Уровень доверия как профессионального, так и межличностного.
3. Уровень принятия людей друг другом такими, как они есть. Это еще называют толерантностью
4. Уровень взаимопомощи и сотрудничества.
5. А также наличие очагов напряжения и конфликтов.
Методы, принципы, технологии создания комфортного психологического климата в коллективе.
Советские ученые проводили эксперименты в пионерском лагере на подростах. Как можно детей поссорить? Оказалось, что достаточно детей разделить по отрядам и расселить в разные корпуса, и этого было достаточно, чтобы отряды соревновались между собой и враждовали. Между отрядами наблюдалось либо отсутствие взаимодействия, либо выраженная напряженность, неприятие и конфликтность, особенно среди мальчиков.
Ученые сделали вывод, что достаточно чисто территориального разделения, чтобы связи между людьми нарушились. Поэтому если ваш коллектив располагается в разных кабинетах, то этого уже достаточно, чтобы отношения между людьми из разных кабинетов были, мягко говоря, прохладными.
Затем ученые задались вопросом: «А как же детей сдружить? Как их помирить?» Пробовали объединить их территориально: перемешали разные отряды в жилых корпусах, поселив их вместе. Не помогло – дети мазали друг друга пастой и делали прочие пакости. Пробовали посадить за одни столики за обедом – начали кидаться котлетами. Пробовали устроить совместные мероприятия: водили в кино и сажали всех вместе – дети мешали друг другу смотреть фильм, плевались и кидались бумажками. А сплотило детей случайное событие.
Когда дети в автобусе поехали на море, и автобус по дороге сломался, то они вместе решали эту сложную ситуацию, 2 часа находясь под палящим солнцем и вызывая помощь. Оказывается, что объединить людей в разы сложнее, чем поссорить. И объединяющим началом служит общая беда, общий враг или совместное решение общей сложной, проблемной ситуации.
Поэтому психологический климат проще изначально строить позитивным и затем его поддерживать, чем потом исцелять конфликты. Психологический климат по сложности выращивания похож на хрупкий и капризный цветок орхидеи. Только искренняя забота о людях руководителя. Его включенность и сердечность здесь являются плодородной почвой.
При формальном отношении к людям как к функциональным элементам, психологический климат сразу превращается в бурьян или репей.
Итак, как создавать психологический климат? Если представить ситуацию открытия нового магазина, где все сотрудники новенькие, либо из разных коллективов, и поэтому друг друга почти не знают, то первое, что надо сделать – это познакомить людей в неформальной обстановке, и провести упражнения на знакомство и сбор ожиданий. Каждый человек чего-то ждет от других и от своей деятельности. Неоправданные ожидания приводят к страданиям.
Поэтому важно узнать об ожиданиях, чтобы показать путь к реализации ожиданий. В бизнес-тренингах есть масса упражнений на знакомство: «Назови свои полезны качества и черты характера, начинающиеся на ту же букву, что и твое имя», «Похвастайся, сказав о том, что ты хорошо умеешь или чего уже достиг», «Возьми конфеты из вазы, а затем расскажи столько событий из своей жизни, сколько конфет ты взял» и т.д.
После знакомства коллектив объединяется в группы и пишет на ватманах, чего он ждет от своей работы в магазине, и что готов вложить в коллектив, чтобы работалось всем вместе комфортно. Каждая группа презентует свои идеи и замыслы.
Для позитивного психологического климата важно формировать систему наставничества, выделяя лучших сотрудников по результатам труда в тех или иных сферах и как почетную функцию возлагая на них заботу о новичках. При этом каждый сотрудник наставник и стажер должны знать как свои права, так и свои обязанности, и параметры результата, к которому они стремятся.
Также для создания и поддержания психологического климата важны перспективы, положительный образ будущего через год, три и пять лет. Важно, чтобы сотрудники видели себя через это время уже сегодня, и чтобы этот образ им нравился, их мотивировал.
Также важно создать свои правила общения и решения спорных вопросов. Одним из важных правил является «анализ без оценки», где разбираются и анализируются сложные ситуации и поведение сотрудников, при этом нет оценки личности человека. Безоценочность создает атмосферу безопасности и доверия. Если система штрафов вводится, то сначала сотрудники оповещаются, что такая система начала действовать с такого-то числа и им дается разъяснение о целесообразности системы штрафов, а также о том, что надо делать, чтобы под нее не подпасть. И только после ответа на вопросы сотрудников система начинает работать. Нет ничего хуже. Когда сотрудник не понимает, за что его оштрафовали и когда он заранее не знает, какое его поведение может привести к штрафу.
Методы поддержания комфортного психологического климата.
В уже работающем коллективе важно поддерживать психологический климат. Не случайно раньше на дверях в кабинет директора висела табличка о приемных часах. Это мощное средство поддержания психологического климата и атмосферы открытости и доверия. Когда любой сотрудник мог обратиться напрямую к своему высшему руководителю и поговорить с ним о больных вопросах. А чтобы у руководителя было еще время заниматься стратегическими вопросами, для сотрудников выделялись специальные часы. И все было планово.
При этом если сотрудники друг на друга жалуются, то важно посадить их за общий стол переговоров и всем вместе выслушать версию каждого. И задать вопросы каждому. И снова выслушать ответы. Сильно портится психологический климат, если говорить и обсуждать отсутствующих. Так рождаются слухи и сплетни. Разговор в открытую с уважением к личности каждого и с бережным отношением к чувствам каждого – этот основа основ для поддержания психологического климата.
Также психологический климат начинает трещать по швам, если нарушены нормы труда, если люди перерабатывают и физически не успевают восстанавливаться. Например, я видела очень конфликтного кассира, который был конфликтогенной личностью и очень нелестно отзывался о своей компании. А причина оказалась проста: магазин находился на центральной улице. В кассу были постоянные очереди. И кассир не только работал без обеда, но и не мог даже в туалет сходить. Потому что его некем было заменить. Организация труда была не предусмотрена для такого постоянного наплыва клиентов. И сами клиенты тоже были недовольны и высказывали свои замечания кассиру о своем нежелании стоять в очереди. Если еще учесть работу с деньгами, требующую внимательности и точности, то этого кассира можно понять. А вот руководителя, не принимающего меры понять сложнее. Важно помнить, что когда человек устает, то он становится более раздражительным, менее терпимым, у него увеличивается количество претензий к другим и недовольство самим собой.
Если у вас так организована работа, что все сотрудники сильно устают к концу дня и не могут самостоятельно восстановиться и снять свое напряжение, то психологический климат будет неизбежно страдать. Поэтому при интенсивной работе вводят посменную работу. А также создают комнаты психологической разгрузки. Но, к сожалению, культуры пользоваться этими комнатами у нашего населения нет, людям некогда туда заходить, и нужна еще и просветительская работа. Важно знать, что напряжение снимается позитивной спокойной музыкой (музыка вообще задает настроение), массажем и смехом. А также искренними комплиментами и эмоциональной поддержкой сотрудников. Также важно, чтобы помещение проветривалось (свежий воздух, особенно ионизированный, оказывает свое мощное влияние на общую атмосферу). Уровень освещенности помещения также вносит свой вклад, особенно к вечеру. Важно помнить, что лампы дневного света шумят и вызывают утомляемость к 16 часам вечера. Обилие компьютеров и проводов также вызывает повышенную утомляемость.
Компьютеры можно компенсировать обилием комнатных растений, которые создают микроклимат, а также фотообоями с природой и видимой линией горизонта и перспективой, на которой глаза отдыхают. Если помещение покрашено в сильно контрастные тона, в очень яркие цвета или очень темные тона, то это также неблагоприятно сказывается на физиологии, и как следствие, на эмоциональном фоне коллектива. И еще людям надо чаще пить воду.
Поэтому наличие кулера и стаканчиков может помочь в поддержании психологического климата. Важно так организовать рабочее место сотрудников, чтобы они чувствовали, что о них думают и заботятся. Каждая мелочь здесь имеет значение, потому что забота проявляется именно в мелочах. И элементарное наличие туалетной бумаги и полотенец в туалетных комнатах тоже здесь важны.
Если вам важно поддержать моральный дух победы и работу на результат, то хорошо бы сделать такую процедуру, как раз в неделю в определенное врея. Например, в пятницу в 16.00, собираться всем коллективом и делиться своим достижениями. «Мои достижения за эту неделю». Это может быть новая прочитанная книга или выполненный план, или снятие жалобы у трудного клиента. Любое достижение, которое сам сотрудник считает достижением.
Таким образом, каждый делится позитивом, новым результатом, который его самого развивает. Это создает общую атмосферу развития, успеха. И те сотрудники, у которых достижений нет, начинают задумываться, с чем они придут в пятницу, и начинают что-то менять в своей работы хотя бы ради того, чтобы было что сказать. Постепенно ценность развития и работы на результат становится ценностью всего коллектива. Следует помнить, что в коллективе формируются и поддерживаются те ценности, которые подкрепляются и оказываются востребованными. А невостребованные ценности затухают. Спросите себя: «Мне важно. чтобы мой коллектив жил по каким принципам и правилам?»А затем на каждый принцип или правило придумайте по одному регулярно совершаемому мероприятию, и проводите эти мероприятия. Это и есть залог успеха психологического климата.
Стресс в работе продавца: методы преодоления.
К тому, что уже было сказано выше о стрессе и конфликтах. Следует добавить, что в науке конфликтологии различают 2 понятия: стресс и дистресс. Эти понятия ввел впервые Селье.
Стресс – это напряженное событие, которое вызывает в организме человека мобилизицию и активацию всех его функций. В результате жизнь человека делается насыщеннее: краски ярче, звуки громче, наблюдательность выше. Именно поэтому люди порой любят экстремальные виды спорта или приключения. Стресс вытаскивает нас из рутины и делает истинно живыми. Людям нравится стресс. Например, влюбленность относится к стрессу.
Поэтому стресс позитивен. Но те же самые события и ситуации, которые создавали нам позитивный стресс, но при этом с большей интенсивностью проявленные, которые дают дополнительную нагрузку, выше адаптивных функций организма, создают ситуацию дистресса.
Дистресс – это сверхстимул, превышающий сопротивляемость организма. Дистресс нас истощает , делает жизнь сложной и запутанной, а работу – нелюбимой и опасной. При этом одна и та же ситуация для одного сотрудника может быть стрессом, а для другого – дистрессом. Все зависит от запаса жизненных сил: чем их больше, тем меньше ситуаций будут дистресссом.
Как преодолеть дистресс в работе продавца?
Первое, отслеживать, какие из ситуаций – стрессовые, а какие уже дистрессовые. Второе, просить помощи у команды в ситуациях дистресса. Третье – самому откликаться на помощь. При этом важно формировать атмосферу сотрудничества и взаимопомощи. Ведь, если вы будете самостоятельно поднимать ящик с 30 кг картошки – это совсем не одно и то же, если вы тот же ящик поднимете вдвоем. Нагрузка распределяется на то количество людей. Которые активно участвуют в ситуации.
Четвертое – быть благодарным, говорить не скупясь слова благодарности другим. По данным канадских исследований – чувство благодарности является исцеляющим для самого человека, который это чувство испытывает. Если в коллективе создана культура благодарить друг друга за помощь и помогать друг другу, то такой коллектив практически не испытывает дистресса, потому что разумно распределяет нагрузку. При этом сам руководитель является примером для подражания: как он ведет себя со своими сотрудниками, так и они будут вести себя друг с другом (со временем)
Выявляем того, кто должен отвечать за психологический климат в коллективе
В первую очередь, хочет он того или нет, но за психологический климат отвечает руководитель коллектива. Потому что инструменты управления и полномочия – в его руках. Потому что он сильнее всех остальных влияет на коллектив. Но он — не единственный человек. Далее на психологический климат влияет неформальный лидер. Он может совпадать с формальным лидером, а может и не совпадать. Вышеописанный метод социометрии прекрасно нам покажет, кто из сотрудников неформальный лидер. Именно лидеры задают негласные правила и ценности в коллективе. Далее, есть мудрые и личностно зрелые личности, а также эмоционально теплые сотрудники, испытывающие большую часть времени позитивные эмоции и позитивный взгляд на жизнь и работу.
Именно к ним тянутся все «униженные и оскорбленные» или « эмоционально раненые» сотрудники. И слова утешения и ободрения исцеляют душевные раны таких сотрудников. Вот это те люди, которые отвечают за психологический климат в коллективе. Им можно официально проводить какие-либо поддерживающие мероприятия. А они могут брать себе в помощники всех остальных на свое усмотрение. И им надо дать такие полномочия – формировать рабочие группы под задачи поддержания климата в коллективе. Потому что только если каждый сотрудник отвечает за психологический климат, только тогда возможно создать живой и позитивный климат в коллективе, в который хочет приходить, в котором хочется жить.
Источник