Эмоции и принятие решений: как чувства влияют на действия
25 сентября в рамках научного семинара «Культура имеет значение» выступили Сегер Брёйгельманс и Марсель Зееленберг, профессора отделения Социальной психологии Университета Тилбурга, Нидерланды. Они представили доклад на тему: «Эмоции и принятие решений: как чувства влияют на действия».
Большинство теорий о принятии решений предполагают, что наши решения рациональны: человек прилагает усилия и тратит время на то, чтобы рассмотреть все альтернативы, их преимущества и недостатки, и после этого делает рациональный выбор. Ранее считалось, что эмоции – это нечто иррациональное и мешающее подобному выбору. Однако недавние исследования обнаружили, что эмоции используются при принятии решений. Damasio (2001) утверждает, что наши собственные суждения и решения направляются эмоциями.
Значение эмоций при принятии решений проявляется также и в том, что сам по себе процесс принятия решений часто является эмоциональным. Раньше в исследованиях принятия решений эмоции не учитывались, так как считалось, что они нестабильны, непредсказуемы и не поддаются объективному измерению. Сейчас большинство проблем с непредсказуемостью и невозможностью измерения эмоций разрешено. Понимание того, для чего нужны эмоции, может помочь в понимании человеческого поведения. М. Зееленберг и его коллеги назвали свой подход «чувство-для-действия», в нем они рассматривают эмоции в качестве мотивационных процессов. Эмоции играют роль сигналов, помогающих предсказывать будущее поведение.
С. Брёйгельманс и М. Зееленберг провели ряд исследований для выявления связи определенных эмоций (сожаление, зависть, жадность) и конкретных типов поведения. Результаты этих исследований позволили им сделать следующие выводы: эмоции мотивируют поведение; разные эмоции обладают разным воздействием; понимание эмпирического содержания эмоций позволит предсказывать конкретное воздействие эмоций.
Источник
Принятие решений: между эмоциями и логикой
Мы – последователи ТОС – думаем, что мы мыслим логически. Мы стараемся мыслить четко и тем самым принимать наилучшие решения. Предположим, что мы в состоянии ясно мыслить – и как это влияет на наши решения? И помогает ли способность мыслить влиять на других, чтобы они принимали правильные решения на основе нашего четкого мыслительного анализа?
Мало кто сомневается, что решения чаще принимаются на основе эмоций, а не логики.
Это утверждение, очевидно, справедливо не только из-за структуры и функционирования мозга, но и на основе логического анализа. Логика не позволяет принять любое решение – то, что вы хотите заполучить, и то, что вы терпеть не можете, нельзя обосновать логически. У абстрактной логики нет цели или желания. Логика не может определить, насколько важно зарабатывать больше денег, нужно ли жить в одиночку или с семьей, или даже вообще жить или покончить с жизнью. Все вышеизложенные критически важные решения диктуются нашими эмоциями, и все важные цели эмоциональны. Также любой риск включает в себя наши эмоции при оценке возможного ущерба. Измерение «ущерба» осуществляется нашими эмоциями. Таким образом, решение должно принимать во внимание наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб: скажем, потеря 1000 долларов, но интерпретация тяжести ущерба осуществляется нашими эмоциями.
Итак, какова роль логики в принятии решений?
Во-первых, логика ищет рациональные способы достижения целей, заданных эмоциями. Вы хотите купить автомобиль? Логика рассматривает финансовые затраты и предсказывает реакцию других людей на ваш новый автомобиль, но она не говорит вам, сколько удовольствия вы получите от реакции людей. Логика, конечно, не будет против важности эстетики автомобиля и удовольствия от вождения, если эмоции включат их в логический процесс. Когда автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может определить, насколько автомобиль им отвечает. Логика предсказывает некоторые возможные проблемы, например, возражения семьи, что сегодняшнее материальное положение не позволяет купить все, что они пожелают.
Таким образом, логика используется для определения как положительных, так и отрицательных результатов решения. Если человек на кого-то зол, логика может рассмотреть возможность ударить другого человека по лицу, но также предупредить о возможных результатах. Окончательное решение принимается на основе эмоций. Перевесит ли удовлетворение от удара возможные последствия? Так происходит диалог между эмоциями и логическим анализом.
Абсолютно правильно, что в конечном итоге каждое решение является эмоциональным. Верно также, что после принятия решения используется логика для оправдания этого решения перед другими людьми.
Но логика играет важную роль в принятии решений. Она лучше подходит для решений, которые имеют не столь очевидное личное влияние, например, как большинство управленческих решений, хотя мы обсудим позже возможное эмоциональное воздействие и на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принять другой человек, мы должны использовать очень сильную логику, подчеркивая плюсы и минусы и намеренно представляя их для воздействия на эмоции другой стороны. Средства TOC для изложения причинно-следственных связей отлично подходят для этой цели, но эмоциональные следствия должны быть частью анализа причинно-следственных связей.
Каждое решение предполагает выбор. Мы можем автоматически быстро реагировать на обычные ежедневные решения. Инерция играет важную роль в принятии решений, похожих на прошлые решения, но логика может вызвать оговорки относительно обычной модели принятия таких решений, если наблюдались отрицательные результаты. Когда возникают такие оговорки, эмоции должны реагировать либо полным отказом от логических аргументов, либо их учетом, и только после этого принять решения. Отказ от логических аргументов, поскольку они сталкиваются с уже установленными моделями, довольно распространен, однако эти аргументы все же вызывают определенный страх, который может привести к повторному рассмотрению логических аргументов в будущем.
Человек, который пытается повлиять на другого, должен рассмотреть возможность слепого отказа, который может быть логически понятен только тогда, когда мы осознаем скрытое влияние негативной эмоции. Принимая во внимание эмоции в рамках логического анализа, необходимо хорошее понимание вовлеченных эмоций.
Процесс получения общего согласия (бай-ин), разработанный Голдраттом, направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса заключается в достижении консенсуса по существованию самой проблемы. Дело здесь в том, что «проблема» относится к организации. Но лицо, принимающее решения, является конкретным человеком, который также рассматривает, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два разных параметра, которые следует учитывать.
Предположим, мы пытаемся повлиять на менеджеров проектов, чтобы они признали общую проблему при управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов завершаются позже, чем планировалось, стоят дороже и получают меньше контента, чем запланировано. Это определенно является проблемой для организации, которая должна обеспечить сроки и качество выполнения проекта. Еще одна важная задача топ-менеджеров – хорошо управлять ресурсами организации, которые также страдают от задержек проектов.
Как типичный руководитель проекта оценит личные аспекты задержки проекта? Какие эмоции будут затронуты, если выполнение следующего проекта будет похоже на предыдущие? Какие эмоции у менеджера проекта вызывает будущее благополучие организации? Если проект снова задерживается, менеджер проекта видит в этом личную неудачу? Считает ли менеджер, что его личной репутации может быть причинен вред?
Нам нужно признать тот факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы общаемся, в причинно-следственный логический процесс.
Нам также необходимо признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые приводят к другим следствиям, таким как поведение, взгляды, ответы и решения. Следствия, вызванные эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные; когда мы понимаем эмоции, они совершенно рациональны.
Существуют две категории эмоций, которые влияют на роль логики для управленческих решений.
1. Позитивные эмоции, привлекающие мыслить логически.
Люди, стремящиеся к успеху, должны развить одну из двух разных, даже противоречивых эмоций. Одной из них является желание увидеть реальность объективно. Это желание приводит к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое приводит к успеху с помощью принятия правильного риска. Первая эмоция – быть объективным – непосредственно вызывает уважение к логике и предпринимает усилия для ее правильного использования. Ее можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Вторая эмоция принадлежит людям, готовых принять на себя большие риски, и когда им везет, они становятся великими бизнесменами, но не слишком хорошими менеджерами. Эти люди полагаются на свои эмоции гораздо больше, чем на логику.
2. Управление страхом перед неопределенностью.
Эмоции приводят к выбору «борьба или бегство». Борьба с неопределенностью заставляет человека логически анализировать шансы и систематически искать способы уменьшить ущерб. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх даже больше, чем предмет самого страха. Если я подозреваю, что у меня рак, я предпочту избежать необходимого исследования, потому что я не хочу этого знать. Такие люди пытаются видеть реальность такой, как их устраивает.
Вообще говоря, страх является критическим источником для различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит, кем нам быть – храбрым или трусом. Эти поведенческие модели продиктованы эмоциями, и тогда логика может взять на себя задачу найти лучший способ справиться с этим.
По моему мнению, страх является основной причиной несоответствий в поведении менеджеров. В то время как большинство менеджеров стараются делать все ради организации, потенциальное воздействие на их личные эмоции может привести к совершенно другим решениям. Таким образом, несоответствия не являются иррациональными – они просто отражают роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать логику для выявления несогласованности и построения рационального объяснения. Если мы не можем понять действий руководителя или сотрудников, это проблема нашей логики, а не иррациональной природы человека.
Источник
Как эмоции влияют на принятие решений?
Даниэль Канеман является автором оригинальной модели в сфере поведенческой экономики – двухуровневой модели мышления при принятии решения. Канеман – профессор психологии Принстонского университета, лауреат Нобелевской премии за разработку психологических методик в экономической науке, автор бестселлера «Думай медленно… решай быстро».
Модель мышления Канемана включает в себя две системы – Систему 1 и Систему 2.
Система 1 (система эмоционального мышления) представляет собой первый уровень мышления. Это автоматическая, быстрая реакция человека на определенную ситуацию, основанная на эмоциях и интуиции и действующая без ощутимых усилий. Абсолютное большинство решений человек принимает благодаря первому уровню мышления. К сожалению, Система 1 наивна и склонна верить всему, а в условиях дефицита необходимой информации готова к поспешным выводам. Учитывая это, определенная часть решений принимаемых тем или иным человеком при помощи Системы 1 являются ошибочными.
Система 2 (система взвешенного мышления) – это медленный, рассудительный способ принятия решения. Этот уровень мышления самокритичен и отличается систематичным и осторожным подходом к данным. Система 2 может проконтролировать Систему 1, выполнив проверки, необходимые для принятия оптимального решения. Вместе с этим она характеризуется повышенной в сравнении с Системой 1 ленивостью.
Простым, но ярким примером, характеризующим взаимодействие двух уровней мышления, является пример принятия решения о длине линий (рис.1).
На этом рисунке обе линии одинаковы, хотя визуально нижняя линия кажется длиннее. Соответственно, эмоциональная Система 1, скорее всего, примет именно такое решение. Но, подключив, сомневающуюся Систему 2 и выполнив необходимое измерение, человек убеждается, что, на самом деле, обе линии одинаковы.
Система 2, учитывая ее медлительность и громоздкость, подключается только для принятия ключевых решений. Все остальные (непринципиальные) решения в повседневной жизни и работе должна принимать быстродействующая Система 1. Для минимизации количества ошибок необходимо ее обучение, после чего она сможет умело реагировать на стимулы и раздражители и генерировать квалифицированные решения.
Обучение Системы 1 заключается в осознании и учете в своей практической деятельности влияния на принятие решений ряда психологических эффектов:
- эффект «ореола» — склонность индивидуума на основании минимальной информации и сложившихся стереотипов представлять человека или какой-либо предмет, как в негативном, так и в позитивном свете. Например, при проведении собеседований среди кандидатов с одинаковым профессиональным уровнем работодатель, скорее всего, отдаст предпочтение человеку с привлекательной внешностью. А при покупке бытовой техники на окончательное решение покупателя может повлиять дизайн предмета и бренд его изготовителя.
- эффект «предшествования» или «прайминга» — возникает благодаря феномену ассоциативной памяти и ассоциативного мышления. Так, например, если обсуждается тема питания, то слово С _ _ О человек легко дополнит до слова САЛО, если обсуждается тема деревенской жизни, то, скорее всего, он укажет на слово СЕЛО.
- эффект «когнитивной легкости» — человеку, у которого хорошее настроение, а сам он находится в комфортной и расслабляющей обстановке намного больше чем обычно нравится то, что он видит и верится тому, что слышит.
- эффект «фрейминга» — разные способы подачи одной и той же информации могут вызывать у человека разные эмоции. Так, утверждение, что статистика выживаемости после подобных кардиологических операций достигает 95% успокаивает больного больше, чем эквивалентное утверждение, что смертность в результате такой операции составляет 5%.
Модель мышления Канемана может успешно применяться как в менеджменте, так и в маркетинге.
Покупатель при принятии решения о покупке того или иного товара, чаще всего, использует систему эмоционального мышления – Систему 1. Продавец должен хорошо разбираться в тех конкретных эмоциях покупателей, которые вызовут у них желания приобрести те или иные продукты или услуги. Например, фактор запаха свежей выпечки очень важен в хлебном магазине, а оранжевый цвет создает у клиента фитнес-клуба уверенность в хорошем отдыхе и спортивном развлечении.
Добавить комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Источник