Первая помощь сотрудникам колл-центра, которые находятся на грани выгорания
Руководители компаний знают, как сложно поддерживать высокую эффективность сотрудников колл-центра в период роста фирмы. Но еще сложнее справиться с этой задачей во время кризиса. Тяжело поддерживать боевой дух команды, если компания переживает трудный период.
Почему сотрудники «сгорают»?
Рассмотрим распространенные причины выгорания сотрудников:
- Персонал измотан чрезмерными нагрузками. Большинство сотрудников выкладываются на 150% и уже «сгорели» на работе. Руководитель не знает, сможет ли команда восстановиться.
- Бесконечные изменения в работе фирмы. За последние несколько месяцев компания прошла ряд трансформаций организационных процессов. Коллектив устал от постоянных нововведений, не успевает привыкнуть к новым требованиям. Как следствие, растет напряжение среди сотрудников.
- Коллеги устали друг от друга, им некомфортно работать вместе, находиться в одном помещении. Они механически выполняют поставленные задачи, но не действуют как команда. Между сотрудниками нет эффективного взаимодействия.
Когда у менеджеров колл-центра наступает период выгорания, управлять командой становится сложно. Но вы можете исправить сложившуюся ситуацию, вернуть боевой настрой персонала и наладить командную работу.
Выполните 5 шагов по оказанию первой помощи подчиненным. Они помогут возродить былую эффективность персонала.
Шаг первый
В идеальном мире все процессы в компании работают как часы, сотрудники одинаково вовлечены в работу и выполняют задачи максимально эффективно. Но в реальном мире мы имеем дело с живыми людьми, у которых есть свои эмоции и взгляды на жизнь.
Вам, как руководителю, важно понять простые истины:
- Сотрудники имеют разные уровни вовлеченности в работу call center. У них разные профессиональные цели и требования к работе.
- Не все работники испытывают выгорание одинаково. Нагрузка между менеджерами может распределяться неравномерно. Как результат — некоторые люди выгорают на работе быстрее, чем их коллеги.
- Слаженная командная работа компенсирует недостаток ресурсов компании в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе команды, где есть проблема с выгоранием, быстро теряют эффективность. Поэтому важно позаботиться о комфортной работе персонала.
- Сотрудники замечают, когда руководитель или ответственный менеджер работает не так усердно, как его подчиненные. Это вызывает негатив, пропадает желание эффективно выполнять задачи. Такая же ситуация возникает, если начальник считает текущие задачи неважными. Например, если задание пришло свыше, но руководитель контакт-центра считает, что оно не имеет смысла. Подчиненные улавливают этот негативный настрой и работают менее охотно.
- Людям важна прозрачность в работе компании. Они хотят знать о текущем положении дел, в каком направлении развивается фирма. Худший сценарий развития событий — когда руководитель предоставляет ложную информацию о ситуации. Нет доверия — нет отдачи в работе.
- Работники устают от частых изменений бизнес-процессов. Люди не успевают адаптироваться к новшествам, принять новый ритм работы. В результате они испытывают негатив и начинают противиться изменениям, не выполняя поставленные требования.
- Порой люди просто не готовы напрямую решать невысказанные проблемы. В этом случае ответственность за настроение в коллективе должен взять на себя руководитель и аккуратно устранить возникшую недосказанность.
- Каждый член команды по-своему воспринимает текущее положение дел в коллективе. Вы можете сколько угодно доказывать, что ситуация складывается иным образом, но пока люди не будут готовы выслушать вас и поверить сказанному, они останутся при своем мнении.
Шаг второй
После того, как вы приняли во внимание простые истины, необходимо тщательно проанализировать текущую ситуацию. Для этого ответьте на вопросы:
- Все ли члены команды понимают и принимают ее миссию?
- Справедливо ли распределяется нагрузка между коллегами?
- Делают ли некоторые люди больше, чем должны, а другие — меньше?
- Есть ли между коллегами внутреннее напряжение, обиды?
- Существуют ли в настоящее время конфликты внутри коллектива и знаете ли вы по каким причинам они возникли?
- Выгорание в команде появилось недавно или корни этой проблемы уходят далеко в прошлое?
- Какими факторами вызвано выгорание: внутренними, внешними или их сочетанием?
Ответы на эти вопросы — начало большого пути по изменению напряженной ситуации среди менеджеров контакт-центра. Они помогут понять общую картину происходящего. Когда вы пытаетесь справиться с выгоранием персонала, задавать правильные вопросы так же важно, как совершать конкретные действия. Правильный список вопросов снижает вероятность возникновения ситуации, когда вы лечите не саму болезнь, а только устраняете симптомы.
Шаг третий
Когда вы углубились в ситуацию и лучше понимаете атмосферу, царящую в контакт-центре, самое время подумать о том, как устранить возникшую проблему. Быстрый способ выработать грамотную стратегию — проработать еще ряд вопросов:
- Какую ценность несет ваша команда и какое значение она имеет для компании?
- Как вы хотите, чтобы сотрудники относились к работе?
- Что вдохновляет менеджеров к работе и что им нравится?
- Какие изменения нужны в рабочих процессах, взаимодействиях с людьми?
- Что должно остаться прежним?
- Какой уровень производительности вы ожидаете от каждого члена команды?
- Какие действия предпринять, если эти уровни не достигнуты?
- Какие дополнительные ресурсы нужны для устранения проблемы?
- Какой результат будет считаться успешным?
- Что можно сделать, чтобы наладить открытость в коммуникациях между коллегами?
- Как вы будете фиксировать улучшения?
Шаг четвертый
Теперь вы имеете четкое представление о текущем положении дел и разработали видение желаемого будущего. Следующий шаг — определить приоритеты.
Зачастую команды не сгорают в одночасье. Этот процесс длится долго, имеет череду упадков и неудач. Поэтому и восстановление благоприятной атмосферы в коллективе будет длительным. Будьте готовы к тому, что команда может никогда не реализовать некоторые элементы, определенные на третьем этапе. Большинство улучшений не возникают моментально. Наберитесь терпения и неуклонно следуйте правилам:
- Помните истины, которые были рассмотрены на первом этапе.
- Расставьте приоритеты в рамках плана действий по изменению текущей ситуации.
- процесс решения проблемы.
- Собирайте обратную связь от сотрудников.
Шаг пятый
Завершающий этап — составление полноценного плана коммуникаций.
Помните: вам необходимо постоянно делиться информацией с сотрудниками. Работа с выгоранием — непрерывный процесс. Недостаточно провести анализ, выработать план действий и после первой попытки пустить все на самотек. Нужно постоянно контролировать работу команды, предупреждать выгорание сотрудников.
Мыслите в долгосрочной перспективе, а не о временном решении сиюминутной проблемы. После того, как проделанные вами действия увенчаются чередой успехов, каждый член команды почувствует себя менее уставшим и станет более вовлеченным в работу.
Пройдя эти пять шагов, вы сможете оказать первую помощь тем членам команды, которые находятся на грани выгорания. Их состояние может негативно сказываться на настроении всего коллектива. Поэтому важно оказать помощь сразу, как только вы заметили проблему. Решайте вопрос выгорания как можно скорее, прежде чем оно негативно скажется на работе всего персонала.
Подготовлено на основании статьи: Connections Magazine. “First aid for burned-out teams” (Первая помощь командам на грани выгорания)
Источник
Проблема выгорания операторов колл-центров
Сегодня о проблеме выгорания говорят много и, пожалуй, наиболее часто в связи с работой продавца. Хотя эта проблема мешает счастливо жить и плодотворно работать не только продавцам, а была впервые замечена и исследована врачами. Причем применительно к своей же собственной работе.
Первым этот термин употребил один английский врач, который заметил, что с каждым годом он стал все больше и больше ненавидеть своих пациентов. Вначале он решил, что надо просто отдохнуть. Он взял отпуск на две недели и уехал с семьей на море. Однако через неделю после возвращения симптомы «вернулись»: усталость, апатия, нежелание работать, стремление поскорее уйти домой, поэтому он написал заявление об уходе. Его пригласили на общее собрание врачей. Каково же было его удивление, когда он узнал, что большинство его коллег испытывает примерно то же самое чувство и готовы отказаться от своей должности!
По мнению психологов, большинство людей, чья работа связана с выполнением рутинных операций, на определенном этапе перестают интересоваться результатом труда и даже испытывают ненависть к клиентам.
Мы все помним продавщицу, которая кричала «вас много, а я одна!» Бедняжка, она «сгорела на работе». Поскольку как потребители мы всё чаще сталкиваемся с деятельностью операторов колл-центров, то тоже иной раз становимся невольными свидетелями симптомов их «выгорания» — нетерпеливого желания продать, прерывая клиента на полуслове, грубости. Конечно, большую часть эмоциональных всплесков собеседник на другой стороне провода не слышит, но ведь даже одного неосторожного слова достаточно, чтобы клиент ушел навсегда!
Что же это за явление? Синдром профессионального выгорания определяется специалистами как состояние эмоционального, психического и физического истощения, развивающегося в результате хронического неразрешённого стресса на рабочем месте.
В чём же проявляется синдром выгорания? Он развивается постепенно. Сначала приглушаются эмоции, исчезает острота чувств. Вроде бы внешне всё нормально, но внутри ощущение опустошенности и скуки. Затем начинают раздражать люди, с которыми приходится работать, в кругу своих коллег начавший «выгорать» профессионал с пренебрежением, а то и с издёвкой рассказывает о некоторых своих клиентах или подчинённых. Далее во время общения он начинает чувствовать неприязнь к ним. На первых порах легко её сдерживать, но постепенно скрывать раздражение всё труднее, и наконец озлобленность просто выплёскивается наружу. Её жертвой становится ни в чём не повинный человек, оказавшийся рядом — клиент, коллега, родственник. На последней стадии отмечается резкое падение самооценки и профессиональной мотивации. Человек по привычке может сохранять респектабельность, однако всё и все окружающие становятся ему безразличными. Общение с людьми вызывает дискомфорт. На этой тяжелой стадии возможны нарушения здоровья, бессонница, злоупотребление спиртными напитками, курением, лекарствами, психотропными веществами.
Синдром выгорания имеет много последствий начиная с усталости, неспособности концентрироваться, нарушений сна и заканчивая раздражительностью, тревогой и депрессией. Один из характерных признаков «выгорания» — утрата интереса к работе.
Основные причины стресса на работе:
- Организационные проблемы
- Недостаточная поддержка, предоставляемая оператору супервайзером
- Долгие часы работы в недружественной обстановке
- Низкий статус, недостаточные оплата или возможности продвижения
- Непонятные рабочие ритуалы и процедуры
- Неопределенность и неуверенность в будущем
- Нереалистично завышенные требования к себе (перфекционизм)
- Неспособность влиять на процесс принятия решений (беспомощность)
- Изоляция или отсутствие помощи от коллег
- Неумение общаться
- Конфликты с коллегами
- Откладывание и неспособность завершать задания
Если вы или ваши операторы подвержены воздействию хотя бы одного-двух из этих факторов, то выгорание очень вероятно, поэтому необходимо обратить внимание на то, чтобы устранить или заметно снизить их влияние. Например, неумение общаться для человека, занятого работой с людьми по телефону — это почти диагноз о профнепригодности. И тем не менее многие из тех, кого считают коммуникабельными, не владеют всеми тонкостями эффективного общения, которым можно научиться на тренингах. Например, очень важным является не только навык «настройки на клиента», но также и «отстройки» от него, когда контакт завершен или, что особенно важно для профилактики выгорания, когда клиент раздражен, агрессивен или не в меру болтлив.
Почему проблема выгорания операторов так важна в контексте эффективной работы колл-центра? Дело в том, что с одной стороны, операторы относятся к одной из коммуникативных профессий — их работа связана с общением с людьми, т.е. это те же продавцы, только стоят они за «невидимым» прилавком. Поэтому и эмоции, и проблемы реальных клиентов затрагивают их также как и других продавцов. С другой стороны, работа оператора современного колл-центра предельно автоматизирована, что делает её похожей на работу конвейерного рабочего. Автоматизация необходима для того, чтобы снизить непродуктивные затраты времени оператора. Например, если оператор будет набирать телефонные номера сам, то в большинстве случаев (до 70%) это будут нерезультативные звонки. Система автоматизации исходящего обзвона позволяет оператору работать только с «живыми» звонками. Но все эти усовершенствования имеют и обратный эффект — работа становится более однообразной, рутинной, а если учесть еще и постоянный контроль со стороны супервайзера и жесткие временные рамки (200-250 звонков в день), то мы получим прессинг, который далеко не каждый человек в состоянии выдерживать изо дня в день месяц за месяцем.
Как правило, у вновь принятого на работу человека энтузиазма к новой работе хватает на 2-3 месяца. Этого времени, как правило, хватает для того, чтобы освоить продукт, начать хорошо ориентироваться на рабочем месте и «вписаться» в коллектив (примерно 3 недели) и выйти на плановые рубежи по продажам (1-2 месяца). По истечении этих трех месяцев часть операторов начнет скучать. Подавляющему большинству людей в данной ситуации поможет незначительное изменение рабочей обстановки. Здесь однако нужно учитывать, что есть две категории людей — одни ориентированы на сходство, другие — на различие. Это означает, что первые сравнивают всё по принципу, похоже ли это на то, что было раньше или нет, а вторых интересует только, насколько это ново и уникально. Люди, ориентированные на сходство, дольше и стабильнее работают на одном месте, они склонны к старым, проверенным методам работы, предпочитают продавать то, к чему привыкли. Для них частые изменения в работе, перемещения с места на место, ввод новых продуктов, прайсов и прочего могут стать источником стресса, однако они более надежны в любых штатных ситуациях. Людям, ориентированным на различие нужно всё время что-то новое, и как раз они-то и будут быстро терять интерес к работе, как только узнают все детали. Они могут быть хороши как торговые представители, выезжающие на встречу с клиентом с презентацией какого-то нового продукта, но в качестве рядового сотрудника колл-центра они долго не задержатся. И, пожалуй, это будет к лучшему для всех. Ведь, возможно, ваш лучший оператор, который вторую неделю страдает жестокой депрессией и потерял всякий вкус к былым рекордам, и есть тот самый «человек различий», который не смог удовлетворить свою тягу к новому в однообразных трудовых буднях.
Есть и еще одна возможная причина выгорания.
Широко известны 4 функции руководителя — постановка цели, делегирование, мотивация и контроль. Под контролем при этом часто подразумевают тактический контроль по ходу выполнения задания или принятие формального отчета по окончании его. Но сама постановка целей включает определенный процесс, который требует от руководителя (супервайзера, руководителя колл-центра) подведения итогов (насколько достигнутый результат соответствует поставленному вначале) и выхода из процесса. Самое важно, как это ни покажется смешно — именно выход! Как часто сотрудники демотивируются только потому, что им никто не сказал, «чем же всё закончилось», не сделал «разбор полетов», не раздал награды и не отпраздновал победы. Если в вашем колл-центре работа построена по проектному принципу, то завершение каждого проекта необходимо праздновать!
Если проекты длятся не менее 3 месяцев, то между окончанием одного и началом следующего необходимо планировать проведение мероприятий, которые могли бы переключить внимание сотрудников на другую деятельность, непохожую на их обычную работу, тем самым служа и цели предотвращения выгорания, и улучшению психологического климата в коллективе, и сплочению команды, и повышению общего профессионального уровня. Например, это могут быть корпоративные тренинги с выездом всем составом в загородный пансионат, где кроме обучения можно просто полноценно отдохнуть, поиграть в пейнтбол и другие игры с хорошей эмоциональной разрядкой. Ведь одна из причин выгорания оператора — необходимость следить за каждым своим словом, соблюдать корпоративные стандарты общения с клиентами, не поддаваясь эмоциональным провокациям. А эмоции невозможно долго держать в себе, т.к. рано или поздно они найдут выход. Научиться контролировать свои эмоции можно проще, если планировать заранее такие «разрядочные» мероприятия.
Еще один способ предотвратить выгорание операторов — поддержание их высокой профессиональной самооценки. Если для компании они — просто «рабочие лошадки», которые должны делать 200 звонков в день и «до свидания!», без какой бы то ни было перспективы, то постепенно останутся только те, кому лень куда-то еще идти.
Каждый оператор должен быть значим для компании; все успехи должны быть отмечены (даже совсем небольшие, если оператор еще новичок, но очень старался), а проблемы деликатно и тщательно разобраны. Если оператор уверен, что супервайзер ходит по залу не только, чтобы контролировать его занятость, но и для того, чтобы помочь, а иной раз и продемонстрировать эталонный пример работы с клиентом, то он будет работать более спокойно и с большей отдачей. Вы можете взять на себя разговор с трудным клиентом и по громкой связи дать выслушать его всем операторам, а после разговора подробно разобрать. И это должно быть не такое же редкое событие, как Новогоднее выступление президента Путина, а еженедельная, ежедневная практика!
Как ни парадоксально звучит, синдрому выгорания подвержены наиболее ценные сотрудники. Оказывается, что именно преданный своему делу человек является наиболее уязвимым, поскольку у него есть тенденция к идеалистическим ожиданиям, он «сверхувлечен» своей работой. Такие сотрудники могут испытывать сильную потребность чувствовать себя необходимыми и значимыми, а не получая такой подпитки, впадают в депрессию. Ситуация может быть тем хуже, что у таких людей, которые буквально «живут на работе», часто нет ни семьи, ни близких друзей, с кем можно было бы поговорить о чем-нибудь личном, ведь большинство положительных эмоций они находят в своей профессиональной деятельности.
Таким людям для предотвращения выгорания необходимо завести хобби, никак не связанное с работой, возможно, такое, чем уже увлечен кто-то из сотрудников, чтобы в редкие минуты отдыха в середине рабочего дня они могли бы поболтать друг с другом.
А теперь небольшой тест, который поможет операторам оценить, насколько они могут быть подвержены стрессу на работе:
1.Когда вас критикует вышестоящее начальство на работе, вы обычно:
а — слегка расстраиваетесь
б — умеренно расстраиваетесь
в — очень расстраиваетесь
2.Заканчиваете ли вы рабочий день с чувством удовлетворения тем, чего вы достигли?
а — часто
б — иногда
в — редко
3.Чувствуете ли вы большую часть времени, что у вас есть неразрешенные конфликты с коллегами?
4.Превышает ли количество работы, которую вам нужно сделать, количество отпущенного на нее времени?
а — очень редко
б — иногда превышает
в — обычно превышает
5.Имеете ли вы ясную картину того, что требуется от вас в профессиональном плане?
а — почти всегда
б — иногда
в — едва ли когда — либо
6.Хватает ли вам времени на себя лично?
7.Если вы хотите обсудить свои проблемы с кем-то, находите ли вы симпатизирующего вам человека?
8.Находитесь ли вы на пути к осуществлению главных целей своей жизни?
9.Скучно ли вам на работе?
а — очень редко
б — иногда
в — часто
10.Ждете ли вы с нетерпением момента, когда вы окажетесь на работе?
а — почти всякий день
б — в некоторые дни
в — почти никогда
11.Получаете ли вы денежное вознаграждение, адекватное вашим способностям и вкладу в работу?
12.Получаете ли вы адекватное признание в виде должности и карьерного роста за свои способности и вклад в работу?
13. Препятствуют ли ваши коллеги и начальство вашей работе? Или они помогают вам?
а — помогают
б — препятствуют
14.Если бы 10 лет назад вы могли бы увидеть себя профессионально таким, каким вы есть сейчас, что бы вы увидели?
а — превосходящим свои ожидания
б — подтверждающим свои ожидания
в — не оправдывающим свои ожидания
Ответы.
На вопросы №№ 1, 2, 4, 5, 9, 10, 14 — (а) 0, (б) 1, (в) 2;
На вопросы №№ 3, 6-8, 11-13 — (а) 0, (б) 1.
Если вы набрали более 10 баллов, то стресс на работе является проблемой для вас, с которой просто необходимо начать что-то делать! Это серьезный повод посмотреть внимательнее на вашу профессиональную жизнь.
©Анна Иванова, опубликовано в журнале Sales Business, №6, 2004.
При перепечатке ссылка на автора и сайт www.a-training.ru обязательна.
Для руководителей колл-центров у нас есть специальное предложение — тестирование операторов на соответствие требованиям их работы. Это поможет выявить наиболее продуктивных операторов и в будущем набирать кандидатов, наиболее соответствующих успешному профилю, а также поможет предотвратить выгорание. Более подробно мы готовы обсудить по тел. +7 495 585 89 66. Об инструментах оценки — раздел HR- проекты.
Источник