Эмоционально вовлеченные культуры страны

6. 1.Культуры универсальных и конкретных истин

6. 2. Действие и статус в контексте деловой культуры

6.3 Эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные культуры

1. Культуры универсальных и конкретных истин

Обществам с высокой степенью избежания неопределенности присуще активное законотворчество (т.е. имеются законы и правила на все случаи жизни). Однако выработка детального законодательства, принятие многочисленных инструкций и укладов и положений не всегда сопровождаются стремлением им следовать, а скорее наоборот.

Голландский ученый Фонс Тромпенаарс исследовал эту особенность различных деловых культур. По степени следовать законам и находить основания для их нарушения он разделил национальные культуры на культуры универсальных и конкретных истин.

В культурах, где господствуют универсальные истины, традиционной является высокая законопослушность. Морально-этический стандарт этих культур иллюстрируется поговоркой «Сократ мне друг, но истина дороже». Страны: Канада – 96%, США – 95%, Великобритания – 90%, Франция – 68%, Япония – 67% склонность соблюдать букву и дух закона.

В культурах, где господствуют конкретные истины, традиционным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Пословица: «Закон, что дышло, куда повернешь, туда и вышло». Страны: Греция – 58%, Индия – 57%, Катай – 48%, Россия – 42%, Южная Корея – 26% склонность соблюдать букву и дух закона.

.2 Действие и статус в контексте деловой культуры

В любом обществе одни имеют более высокий статус, чем другие. Различия в статусе обычно определяются переплетением двух групп факторов: личных достижений человека и известного стартового статуса, доставшегося ему в наследство от предков. Важную роль для статуса обычно играют пол, возраст, образовательный ценз, профессия, связи и друзья.

Все деловые культуры условно подразделяются на две большие группы:

1 группа- статус человека в обществе определяется в первую очередь на основании его личных качеств и поступков (в семье, школе и на работе). Здесь определяющими моментами являются способности, талант, трудолюбие, настойчивость в достижении целей, т.е. судьба человека находится в его руках.

2 группа – статус человека и его место в обществе зависят, прежде всего, от многочисленных внешних факторов, зачастую не связанных с его поступками и поведением (происхождение, принадлежность к определенной касте, элитное образование, доставшееся наследство, религия, раса и т.п.) от самого человека здесь мало что зависит. Так сказать: «Королями на становятся, королями рождаются».

Эта особенность национальных культур была впервые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные. К странам с низкоконтекстуальной деловой культурой относятся США, Скандинавские страны, Нидерланды и др. человек здесь оценивается прежде всего на основе собственных поступков и достижений. Уважение вызывается способностями и трудолюбием.(«Этот человек сам себя сделал»).

В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположна. Страной с крайне высокой контекстуальностью культуры является Индия, где принадлежность к низшим кастам в значительной мере перекрывает дорогу в высшие слои общества. К высоконтекстуальным культурам относят страны Южной и Юго-Западной Европы, страны Востока, Латинской Америки. Великобритания, Австрия, Германия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и в странах СНГ.

В странах с высококонтестуальной культурой характерно широкое использование кодированного языка, когда вещи не называют своими именами. Здесь смысл «да» может варьировать от реального «да» до почти «нет». Здесь «нет», как правило, говорить не принято.

Для культур с высоким контекстом особое значение имеет то, как человек одет, каким автомобилем он пользуется, какой институт закончил, в какой поликлинике обслуживается, работал ли во властных структурах и т.п.

.3 Эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные культуры

В различных культурах существует разное отношение к проявлению эмоций в деловых отношениях.

Голландский ученый Фонс Тромпенаарс выделил два типа деловых культур: эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные.

В культурах эмоционально нейтральных не принято афишировать свои чувства, они держатся под жестким контролем, и «просачиваются на поверхность» в минимальных количествах. Сильные чувства могут выражаться едва заметными жестами и мимикой. В этой культурах участники беседы говорят строго по очереди, стремятся никогда не перебивать друг друга. Здесь принято выражать благодарность по малейшему поводу и не подчеркивать разногласий. Во время деловой или дружеской беседы ценится умение держать паузу.

Эмоционально нейтральная деловая культура в Японии, в ходе переговоров японская сторона всегда жестко контролирует свои эмоции. Мягкая улыбка, постоянно легкие поклоны и поддакивание японцев на деловых встречах часто сбивают с толку и раздражают представителей эмоционально вовлеченных культур.

К эмоционально нейтральным культурам относятся ряд стран Юго-Восточной Азии, Китай, Скандинавские страны.

Промежуточное положение занимают Великобритания, США, Канада, Бельгия, Германия, Австрия, Швейцария.

В эмоционально вовлеченных культурах проявление эмоций в ходе переговоров, на рабочем месте и в быту считается не только уместным, но и необходимым. Отсутствие эмоций часто расценивается как черствость, безразличие, оно может вызвать обиду и ухудшение отношений. К эмоционально вовлеченным культурам относятся страны Арабского Востока, Латинской Америки, Южной Европы. К странам с эмоционально вовлеченной культурой относится и Россия.

Источник

Эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные культуры.(Тромпенаарс).

Участники беседы в эмоционально нейтральных станах говорят строго по очереди, не перебивают друг друга, выражают благодарность по малейшему поводу и не подчеркивают разногласий. Типичный пример такой страны – Япония. Китай, Скандинавские страны, Юго-Восточная Азия. Промежуточная позиция – Бельгия, Германия, Австрия, США, Канада, Швейцария, Англия. Эмоц. Вовлеченные культуры – Арабский Восток, Латинская Америка, Россия. Южная Европа.

В эмоционально вовлеченных культурах отсутствие эмоций воспринимается как оскорбление, черствость, безразличие, обиду.

Дополнения к лекции по кроскультурному менеджменту.

Табл. 1 Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Индивидуалистическая культура организации

Коллективистская культура организации

Вмешательство в личную жизнь сотрудников

Руководство не желает вмешиваться в личную жизнь сотрудников

Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.

Влияние организации на самочувствие сотрудников

Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы

Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы

Индивидуальная инициатива каждого члена организации

Чувство долга и лояльность сотрудников

Продвижение по службе

Внутри или вне организации на основе компетенции

Исключительно внутри организации в соответствии со стажем

Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп

Руководство использует традиционные формы

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Табл. 2 Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Культура с низким уровнем избегания неопределенности

Культура с высоким уровнем избегания неопределенности

Отношение ко времени

Готовность персонала жить настоящим днем

У работников большая тревога за будущее

Предпочитаемый размер организации

Работники предпочитают небольшую организацию

Работники предпочитают крупные организации

Возраст менеджеров среднего уровня

Средний и пожилой

Мотивация достижения цели

Отношение к успеху

Надежда на успех

Готовность к риску

Предпочитаемый тип карьеры

Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста

Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца

Руководитель не является специалистом в сфере управления

Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления

Отношение к конфликтам

Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние

Конфликты в организации нежелательны

Конкуренция между работниками

Нормальное и продуктивное явление

Соперничество не приветствуется

Готовность к компромиссу с оппонентами

Готовность к неопределенности в работе

Мужественность — это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность — это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности — женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Табл. 4 Характеристика «мужских» и «женских» культур

Роль мужчины и женщины

Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Различие между полами не влияет на занятие властных позиций

Успех — единственное, что значимо в жизни

Жить для работы

Работаю, чтобы жить

Что является важным

Деньги и хорошие материальные условия

Мужчины и окружение

Всегда быть лучшим

Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других

Источник

Эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные культуры

В различных культурах существует разное отношение к проявлению эмоций в деловых отношениях.

Голландский ученый Фонс Тромпенаарс выделил два типа деловых культур: эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные.

В культурах эмоционально нейтральных не принято афишировать свои чувства, они держатся под жестким контролем, и «просачиваются на поверхность» в минимальных количествах. Сильные чувства могут выражаться едва заметными жестами и мимикой. В этой культурах участники беседы говорят строго по очереди, стремятся никогда не перебивать друг друга. Здесь принято выражать благодарность по малейшему поводу и не подчеркивать разногласий. Во время деловой или дружеской беседы ценится умение держать паузу.

Эмоционально нейтральная деловая культура в Японии, в ходе переговоров японская сторона всегда жестко контролирует свои эмоции. Мягкая улыбка, постоянно легкие поклоны и поддакивание японцев на деловых встречах часто сбивают с толку и раздражают представителей эмоционально вовлеченных культур.

К эмоционально нейтральным культурам относятся ряд стран Юго-Восточной Азии, Китай, Скандинавские страны.

Промежуточное положение занимают Великобритания, США, Канада, Бельгия, Германия, Австрия, Швейцария.

В эмоционально вовлеченных культурах проявление эмоций в ходе переговоров, на рабочем месте и в быту считается не только уместным, но и необходимым. Отсутствие эмоций часто расценивается как черствость, безразличие, оно может вызвать обиду и ухудшение отношений. К эмоционально вовлеченным культурам относятся страны Арабского Востока, Латинской Америки, Южной Европы. К странам с эмоционально вовлеченной культурой относится и Россия.

Лекция 7

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Понятие организационной культуры, функции и уровни

Семейная культура»

Эйфелева башня»

Управляемая ракета»

Инкубатор»

Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой»

1. Понятие организационной культуры, функции и уровни

Организационная культура (ОК) определяет уникальность, неповторимость и, в конечном счете, конкурентоспособность каждой организации.

ОК – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет выделить организацию во внешней среде и добиться ее эффективной внутренней интеграции.

ОК делает сильной:

1. сильное лидерство

2. степень, в которой работники разделяют ценности культуры

3. степень приверженности этим ценностям

Функции ОК

1. ОК позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований. Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.

2. ОК образует между работниками своеобразные мостики, цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы.

3. ОК определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Они объясняют, что допустимо, а что нет (Кодекс Корпоративного поведения).

4. ОК определяет, как сотрудники организации к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменения внешней среды и противодействуя ей.

Сильная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации. Обычно подобная культура стремится сохранить гибкость в организационной структуре фирмы, свободный обмен информацией и неформальный, творческий характер отношений между работниками.

5. Деловая культура организации показывает пути и средства, используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.

6. каждая сложившаяся ОК имеет своих героев, «борцов за идею», «мученников». Именно они показывают пример отношения к базовым ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования.

7. ОК не только устанавливает формальные, но и вырабатывает неформальные обряды и ритуалы, регулирующие повседневную жизнь, придающие дополнительный смысл и стимул работе, а порой и скрашивающие однообразие и монотонность текущих дел.

В России и странах СНГ обряд «прописки» нового сотрудника в коллективе (с первой зарплаты угощать коллег). В США наоборот менеджеры и сослуживцы нового сотрудника приглашают его на ланч, ужин или барбекю.

8. важным фактором, определяющим характер ОК и способствующим сохранению ценностей культуры бизнеса, является налаживание эффективного обмена информацией.

Американский социальный психолог Эдгар Х. Шейн выделяет в ОК следующие три уровня:

1. уровень артефактов – самый поверхностный, внешне видимый или «символический» уровень ОК, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотип, организационный фольклор, форменная одежда и т.п.). артефакты требует дешифровки, поскольку несмотря на то, что они легко обнаруживаются, они могут быть по-разному интерпретированы.

2. уровень верований и ценностей – более глубокий, явно не проявляемый уровень ОК, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Таким образом, через «символические» атрибуты духовного и материального окружения, относящегося к первому уровню, — осуществляется передача ценностных ориентаций в организации. Ценностные ориентации направляют организацию, задают траекторию ее развития и являются двигателями бизнеса.

3. уровень базовых предположений – самый скрытый, глубинный и с трудом осознаваемый уровень ОК. Э. Шейн выделяет 5 базовых предположений, которые направляют жизнедеятельность организации:

1. предположения о характере взаимоотношений с окружением;

2. предположения об отношениях с природой, а также об абсолютности истины;

3. предположения о природе человеческой натуры, которые отражают мысленные модели и убеждения менеджеров по отношению к подчиненным;

4. предположения, связанные с отношением к работе, которые определяют, что в организации важнее: статус человека или его действия, т.е. преобладает статусный подход, или оценка по результатам;

5. предположения о характере взаимоотношений внутри организации, на какой основе они строятся: на отношениях сотрудничества или конкурентной основе.

Семейная культура» (СК)

СК – по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также и значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо и что им надлежит делать.

Власть в таких организациях существует не столько «над» работниками, сколько реализуется «через» них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют для них не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье. Как правило, семейные культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших индустриализацию и сохранивших традиционные феодальные рудименты.

Корпоративные культуры «семейного типа», как правило, высоконтекстуальны: изобилуют семейными историями, традициями, шутками, ассоциациями, которые малопонятны аутсайдерам, но позволяют осуществлять коммуникацию с помощью специальных кодов членам группы.

Еще одной отличительной чертой этой культуры является распространение отношений подобного типа (отец или старший брат) на абсолютно все аспекты жизни членов семьи, даже если это выходит за рамки работы. Главной заботой «отца» является общее счастье и благополучие всех работников широком смысле слова. Это означает, что он оказывается ответственным за размер «семьи», уровень зарплаты, жилье, социальное обеспечение. К руководителю предъявляются непомерные требования: знание ответов на абсолютно все вопросы, выходящие далеко за рамки чисто служебной компетенции.

Таким образом, выделяются следующие характеристики СК:

1. ориентация на процветание «семьи», приравненное к процветанию ее членов;

2. «отец» — не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, возрасту и связям);

3. иерархичность, ориентированная на личность, неформальность;

4. иерархия власти не над членами семьи, а через них;

5. задачи подбираются под людей, а не наоборот;

6. функциональные обязанности не работают;

7. высокий контекст при кажущейся простоте отношений;

8. отделение от семьи затруднено, возможно лишь при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»;

9. стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

10. цель (задача) плюс материальное стимулирование без участия «отца» и контроля – абсурд.

Модель СК продолжает успешно работать при управлении гигантскими активами – кланы миллиардеров –предпринимателей — Ротшильды, Дюпон, Меллоны, Рокфеллеры, итальянская «Коза ностра».

Модель «Семья» доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Эйфелева башня» (ЭБ)

ЭБ, как и семейная, иерархична. Однако данный тип иерархии основывается на распределении функций и задач таким образом, что каждый вышестоящий уровень концентрирует у себя и координирует весь набор функций и служебных задач, выполняемых на нижестоящих этажах. Руководитель выступает не как личность, а, прежде всего, как носитель определенной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует исполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту. Для этого он должен обладать властными полномочиями.

В культуре ЭБ отвергаются личные взаимоотношения, поскольку считается, что они вносят путаницу в служебные функции и роли, размывают границу между областями ответственности, создают фаворитов и инициируют многочисленные исключения из правил.

В этой культуре все роли на любом уровне иерархии тщательно прописываются, оцениваются по уровню сложности и ответственности, в зависимости от чего и определяется адекватный уровень зарплаты.

Люди подбираются под задачу, причем каждый кандидат на вакантную должность оценивается на равных. Поэтому не случайно в этого типа карьерные позиции удостоверяются определенными формальными подтверждениями профессиональной квалификации. Так, топ-менеджеры немецких и австрийских компаний указание своей должности сопровождают званием доктора или профессора.

В ЭБ структура отождествляется со стратегией. Цели, которые задаются, достигаются благодаря самой конструкции: относительно жесткой и способной двигаться лишь в определенных направлениях (чаще в повторяющихся ситуациях). Если же задаются цели, не согласовывающиеся, с иерархическими координационными функциями, например, связанные с изобретением новых продуктов, ЭБ сама будет препятствовать их достижению.

ЭБ сопротивляется возможным изменениям, поскольку они неизбежно нарушают работу по «правилам» и ведут к сбоям в системе. Служащие обычно точны и скурпулезны, имеют повышенное чувство тревоги в отсутствии порядка и предсказуемости. Конфликты рассматриваются как организационная патология, угроза эффективности, нечто иррациональное и вызывающее.

Таким образом, компании с этой культурой разновидности обладают следующими характеристиками:

— иерархичность, формализованность, ориентированность на роли;

— управление основано на структуре и функциональных обязанностях (недопустимы прыжки через этаж при решении вопросов);

— реализация функций вознаграждается.

В этой культуре «как» и «каким путем» достигнуто здесь значит больше, чем то, «что» достигнуто.

Модель культуры ЭБ господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии, Новой Зеландии.

Управляемая ракета» (УР)

Данная культура ориентирована на задачу, т.е. значимы прежде всего результаты (должно быть сделано максимум возможного для реализации намеченной стратегии и достижения поставленной цели). Для этого используются нетипичные для семейной и башенной культур методы работы в командах и проектных группах. Однако работы заранее не распределены и тем более не формализованы. Зачастую изначально не известно, кто, что и какими методами будет делать, а определяется по ходу дела. Для этого:

1 состав работников должен быть многочисленным и разнообразным в профессиональном отношении;

2 они должны гармонично взаимодействовать друг с другом;

3 они должны быть хотя бы потенциально равны в статусном отношении , так как каждый участвует в достижении конечного результата, но относительный вклад любого из участников пока не определен.

В стоимостном отношении – это дорогостоящая культура, поскольку объединяет силы высококвалифицированных профессионалов и экспертов, которые работают во временных коллективах, будучи задействованными лишь на время завершения проекта, не имея взаимных обязательств друг перед другом. Однако каждый из членов команды участвует в разрешении проблем, а конечным критерием оценки работы выступает индивидуальный вклад каждого в совместно достигаемый результат.

Эта культура восприимчива к изменениям, однако они скорее относятся к способам исполнения, чем к поставленным целям. Подвижность культуры проявляется в постоянной ее настройке на новые задачи и проекты, а значит в мобильном и оперативном формировании и переформировании команд и групп, постоянной ротации работников, так что лояльность в отношении работы (профессий и проектов) намного значимей лояльности по отношению к компании.

Итак, модель культуры УР может быть охарактеризована как:

— формализованная, ориентированная на решение конкретных задач;

— управляемая через призму стратегии, миссии;

— отличается высокой степенью делегирования;

— с мотивацией, предполагающей оплате за результат.

Принципы модели культура УР традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии.

Инкубатор» (И-р)

Главная цель И-ра – освобождение индивидуумов от рутинной работы для творческой деятельности и минимизация времени на самообслуживание. И-р – персонифицированный тип ОК. он почти не имеет структуры (лишь некоторые подразделения для удобства) и исключает формализацию. Решающая роль в этом типе культуры принадлежит людям: они выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу.

И-р – организация добровольная, поэтому часто испытывает проблемы недофинансирования и может быть жертвой идеализма.

И-р редко доживает до стадии зрелости своего продукта, они плохо приспосабливаются к выживанию в условиях изменчивого спроса. Мотивация носит внутренний характер, как правило, она связана с интенсивной творческой работой.

Лидерство в И-ре не предписывается, а достигается.

Конфликты либо разрешаются, либо изыскиваются наилучшие альтернативы решения возникшей проблемы.

Таким образом, культура типа И-р ориентирована на развитие личности, поэтому важнейшим аспектом мотивации для работника выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянных изменений заложена в основу существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов.

Модель И-р работает во многих мелких и средних фирмах Великобритании, Канады и Дании, но также получила широкое распространение в технополисах «Силиконовая долина» в Калифорнии (США) или местечке «Силикон Глен» (Шотландия).

Дата добавления: 2018-09-23 ; просмотров: 179 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник