Эмоциональная приверженность что это

Как обеспечить эмоциональную приверженность стратегии

Любой стратегии, если ей суждено стать успешной, необходима эмоциональная приверженность людей, которые должны воплощать ее в жизнь. Как я вкратце объяснил в Главе 4, эмоциональная приверженность отличается от рациональной.

Обретение эмоциональной приверженности — это процесс, как можно видеть на Примере 5-3, состоящий из четырех этапов. Он очень похож на тот, который был приведен в качестве примера в Главе 4 и касался популяризации грандиозной цели среди сотрудников. Как и следовало предположить, процесс потребует времени, но усилия не пропадут напрасно. Без эмоциональной приверженности даже самые блестящие стратегии обречены на неудачу.

На первом этапе ваша цель заключается в четком и ясном изложении стратегии. Люди не будут восприимчивы к плану действий, если не поймут его суть и причину, зачем все это стоит делачь. На этой ранней стадии не нужно ждать полного согласия со стратегией. Впрочем, если вы его получите — прекрасно. Но если нет — не смертельно. Вам просто нужно объяснить суть стратегии и причины, по которым она была принята.

иск ккг»mi: пттшил

Обретение эмоциональной приверженности в отношении стратегии

привлекать к разработке стратегии или если она проста и в ней все четко определено. В конце этого этапа люди должны говорить: «Я знаю и понимаю, какая у нас стратегия».

Цель второго этапа заключается в обеспечении согласия людей следовать этой стратегии. И снова, наиболее вероятно, что люди согласятся с ней, если их по ее поводу консультировали или привлекали к разработке. Точно так же стратегия, скорее всего, завоюет признание, если вы потратите время и приложите усилия, чтобы ее объяснить. Обоснованные аргументы, открытый характер дискуссий и обстановка, которая лреду-

матривает критику и несогласие — все это поможет склонить людей на вою сторону. Использование «союзников» при обсуждении насущных опросов от вашего имени также может помочь. Наравне с этим полезно :риводить такие примеры и факты, которые характеризуют тенденции ia рынке, действия конкурентов, изменение демографической ситуации (тому подобное. Цель этого этапа в том, чтобы люди сказали: «Я согласен выбранной стратегией».

До сих пор все, что было достигнуто, относилось к рациональной при- ;ерженности, которая не обязательно преобразуется и действие. Убедить (юдей не только выразить свое согласие со стратегией, по принять ее \ приступить к ее реализации — это цель третьего этапа. Если люди оглашаются что-то сделать, это совсем не значит, что они будут это делать.

Почему люди часто не делают то, что они согласились сделать? возможно, их согласие не является полностью «искренним», и они дают •го но политическим или другим причинам. Или они хотят действовать, ю не могут, им либо не хватает полномочий, либо обстановка в органи- шции мешает действиям. Это важный вопрос: среда создаст поведение.

Способ, с помощью которого люди устанавливают приоритеты, может также служить причиной того, что дело не доводят до конца. Будучи очень занятыми людьми, которым нужно сделать много дел почти одновременно, мы можем просто никогда не взяться за осуществление наших низкоприоритетных задач, даже если и согласились их выполнять. Тогда :пособность найти способы для изменения приоритетов людей — вот то, гго необходимо для реализации стратегии. Фирма может, например, звести изменения в процедуры оценки и вознаграждения. Как говорится: lt;Что измерено, то сделано».

Возможно, также необходимо назначить ответственных за выполнение сонкретных задач. Люди слишком часто прикрываются словом «мы», например, говоря: «Мы это не сделали, потому что.Наделение отдельных людей ответственностью за конкретные задания, результат выполнения которых будет оцениваться, а они, соответственно, получать вознаграждение, является мощным средством, гарантирующим то, что эти задания поднимутся в списке приоритетов ваших сотрудников.

На четвертом, финальном этапе завоевания приверженности вашей стратегии вы отправляетесь, так сказать, за золотом, то есть эмоцио

нальной приверженностью. Окончательным результатом должно стать состояние, когда все в организации самоотверженно и единодушно занимаются реализацией ее стратегии. Такая приверженность будет медленно нарастать, когда компании удастся стимулировать сотрудников с помощью быстрых побед и успехов; когда руководители будут демонст- рироиать словом и делом свою личную приверженность стратегии организации; когда будет создана атмосфера взаимной поддержки, которая позволит людям проявлять инициативу и вносить вклад в осуществление стратегии; когда люди увидят ощутимую выгоду, ставшую результатом реализации стратегии; и когда уже в самом начале после своего внедрения стратегия приведет к быстрым успехам. Без сомнения, обретение эмоциональной приверженности в отношении стратегии требует времени, усилий и преданности ей самого топ-менеджмента.

Одним из наиболее известных примеров достижения впечатляющей эмоциональной приверженности стратегии является ситуация в Apple Computers в середине 1980-х годов. После первоначального успеха в 1976- годах Apple попала под жестокий натиск со стороны IBM, которая пришла на рынок в 1981 году со своим собственным компьютером IBM PC. В то время аналитики этой отрасли предсказывали, что Apple потерпит поражение и будет вытеснена из бизнеса.

Руководитель Apple Стив Джобс ответил на угрозу формированием отдельной группы для разработки нового компьютера — Macintosh. Группу отделили от остальной части организации Apple и предоставили свободу действий и средства на инновации. Члены команды были тщательно отобраны, и и к ней было позволено присоединиться только темgt; кто верил в развитие продукта, способного изменить представление людей

о компьютерах. Их заставили почувствовать, что они выполняют великую миссию, смысл которой в изменении мира и спасении всех от «плохой» IBM. Это чувство собственной значимости было подкреплено селекцией набора, вызовом, воплощенным в цели команды, наличием сильного и грозного противника (IBM) и тем фактом, что сам Стив Джобс лично (то есть лидер) проводил большую часть времени, работая с этой группой, а не с остальной частью Apple.

Группу не только разместили в отдельном здании, но ей также предоставили свободу и независимость в проведении экспериментов и испытаний. Ее участников поощряли вести себя, словно они пиратская шайка, существующая вне корпоративной бюрократии. Иерархия

нутри команды была ограниченной, и решения после обсуждения при- имелись коллективно. Создавалось чувство, что «это наше общее дело», роме того, людям было позволено одеваться, как им нравится, и рабо- ать в удобное для них время. Чтобы усилить ощущение того, что они маргиналы», на крыше здания был вывешен пиратский флаг. Когда lacintosh был разработан, имена всех членов команды были написаны а внутренней части каждого компьютера — это был жест, символизиро- авший идею, что в эту работу внес свой вклад каждый участник группы.

Macintosh стали выпускать в 1984 году, и это был грандиозный успех, лагодаря ему компания обрела силы и снова смогла конкурировать с IBM. [ хотя этот пример описывает ситуацию с небольшой группой людей, арактерную тактику, использованную Стивом Джобсом для обретения моциональной приверженности команды, на самом деле, можно приме- ять и к более многочисленным группам и даже целым компаниям :м. Пример 5-4). Согласен, что проще завоевать доверие 50 человек, ежели 5000, но тактика, которая может быть для этого использована, эвершенно такая же. Просто все это потребует больше усилий и времени.

Все эти тактические приемы важны и усиливают друг друга. Тем е менее, наиболее эффективный заключается в том, чтобы заставить аших сотрудников гордиться своей принадлежностью к компании, спытывать гордость за ее принципы или цели, которые в ней стремятся остичь. Если удастся это сделать, увлеченность и эмоциональная оддержка стратегии компании появятся естественным образом.

Все, чем фирма занимается в своем бизнесе, должно быть поддержано с помощью необходимых навыков, ресурсов и способностей. Таким образом, чтобы осуществить мероприятия, которые требуются для реализации ее стратегии, фирма сначала должна сформировать необходимые активы и способности.

К активам и способностям, позволяющим обеспечить фирме устойчивое преимущество, относятся те, что являются труднодостижимыми для конкурентов: а именно, они должны быть редкими, не поддаваться копированию и не иметь реальной замены. Фирма должна уделять особое внимание развитию этих стратегических способностей.

Apple Computers; тактические приемы для обретения эмоциональной приверженности в отношении стратегии

Заставьте сотрудников гордиться своей принадлежностью к компании с помощью: создания перспективной цели

! • селективного приема на работу использования символов (например, пиратский флаг) создания вероятного противника (например, IBM) демонстрации важности цели компании на собственном примере

что «это наше общее дело» с помощью: разрешения всем без исключения вносить свой вклад и обсуждать стратегию предоставления полномочий действовать в соответствии со стратегией построения ограниченной иерархии воспитания культуры, имеющей открытый характер и поощряющей взаимную поддержку формирования средств поощрения в команде

Новые способности можно развивать множеством способов.

Стратегия должна иметь эмоциональную приверженность тех людей» что будут заниматься ее реализацией. Недостаточно просто попросить их об этом. Чтобы обрести реальную поддержку, вы должны убедить людей не только принять стратегией) и согласиться с <<ей, но и проникнуться ею.

Источник

Организационная приверженность — Organizational commitment

В организационном поведении и производственная и организационной психологии , организационная приверженность является индивид психологической привязанности к организации . Организационные ученые также разработали множество тонких определений организационной приверженности и многочисленные шкалы для их измерения. Примером этой работы является модель приверженности Мейера и Аллена, которая была разработана для интеграции многочисленных определений обязательств, которые были распространены в литературе. Модель Мейера и Аллена также подверглась критике, поскольку модель не соответствует эмпирическим результатам. Это также может быть не полностью применимо в таких областях, как поведение клиентов. Также были споры о том, чего пыталась достичь модель Мейерса и Аллена.

В основе многих из этих исследований лежал поиск способов улучшить отношение работников к своей работе, чтобы они стали более приверженными своей организации.

Организационная приверженность предсказывает рабочие переменные, такие как текучесть кадров , гражданское поведение в организации и производительность труда . Было показано, что некоторые факторы, такие как ролевой стресс, расширение прав и возможностей , незащищенность работы и возможность трудоустройства , а также распределение лидерских качеств , связаны с чувством ответственности работника перед организацией.

СОДЕРЖАНИЕ

Модель обязательства

Трехкомпонентная модель приверженности Мейера и Аллена (1991) была создана, чтобы доказать, что у приверженности есть три различных компонента, которые соответствуют разным психологическим состояниям. Мейер и Аллен создали эту модель по двум причинам: первая «помощь в интерпретации существующих исследований» и вторая «служить основой для будущих исследований». Их исследование было основано в основном на предыдущих исследованиях организационной приверженности.

Исследование Мейера и Аллена показало, что существует три «мировоззрения», которые могут характеризовать приверженность сотрудника организации. Меркурио (2015) расширил эту модель, проанализировав эмпирические и теоретические исследования организационной приверженности. Меркурио утверждает, что эмоциональная или аффективная приверженность является основной сущностью организационной приверженности.

Аффективная приверженность

Аффективная приверженность определяется как положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Мейер и Аллен назвали AC «желательным» компонентом организационной приверженности. Аффективно преданный служащий твердо отождествляет себя с целями организации и желает оставаться ее частью. Этот сотрудник берет на себя обязательства перед организацией, потому что он / она «хочет».

На эту приверженность могут влиять множество различных демографических характеристик: возраст, срок пребывания в должности, пол и образование, но это влияние не является ни сильным, ни постоянным. Проблема с этими характеристиками заключается в том, что, хотя их можно увидеть, их нельзя четко определить. Мейер и Аллен привели этот пример, что «положительная взаимосвязь между сроком полномочий и приверженностью может быть обусловлена ​​различиями в статусе и качестве работы, связанных с владением». При разработке этой концепции Мейер и Аллен в основном опирались на концепцию приверженности Моудей, Портера и Стирса (2006) , который, в свою очередь, опирался на более раннюю работу Кантера (1968). Меркурио (2015) заявил, что . «аффективная приверженность оказалась устойчивой, очевидно необходимой и центральной характеристикой организационной приверженности».

Приверженность продолжению

Приверженность продолжению работы — это компонент «потребности» или выгоды от работы в организации по сравнению с потерями.

«Дополнительные ставки» или инвестиции — это прибыли и убытки, которые могут возникнуть, если человек останется или уйдет из организации. Человек может быть приверженцем организации, потому что он / она осознает высокую цену потери членства в организации (см. «Теорию побочных ставок» Беккера 1960 года).

Такие вещи, как экономические издержки (например, пенсионные накопления) и социальные издержки (дружеские связи с коллегами), будут издержками потери членства в организации. Но человек не видит положительных затрат как достаточных для того, чтобы оставаться в организации, он также должен учитывать наличие альтернатив (например, другую организацию), нарушать личные отношения и другие «побочные ставки», которые могут возникнуть в результате ухода. их организация. Проблема в том, что эти «побочные ставки» не возникают сразу, а «накапливаются с возрастом и сроком пребывания в должности».

Нормативное обязательство

Человек берет на себя обязательство и остается в организации из-за чувства долга, последнего компонента организационных обязательств. Эти чувства могут возникать из-за напряжения человека до и после присоединения к организации. Например, организация могла вложить ресурсы в обучение сотрудника, который затем почувствовал «моральное» обязательство приложить усилия на работе и остаться с организацией, чтобы «выплатить долг». Это также может отражать внутреннюю норму, разработанную до того, как человек присоединится к организации через семью или другие процессы социализации, о том, что человек должен быть лояльным по отношению к своей организации. Сотрудник остается в организации, потому что он / она «должны». Но, как правило, если человек вкладывает большие средства, он получает «повышенное вознаграждение».

Нормативная приверженность выше в организациях, которые ценят лояльность и систематически сообщают об этом сотрудникам с помощью вознаграждений, стимулов и других стратегий. Нормативная приверженность сотрудников также высока там, где сотрудники регулярно видят видимые примеры приверженности работодателя к благополучию сотрудников. Сотрудник с большей организационной приверженностью имеет больше шансов внести свой вклад в организационный успех, а также будет испытывать более высокий уровень удовлетворенности работой. В свою очередь, высокий уровень удовлетворенности работой снижает текучесть кадров и увеличивает способность организации нанимать и удерживать таланты. Мейер и Аллен основывали свои исследования в этой области больше на теоретических данных, чем на эмпирических, что может объяснить недостаток глубины в этом разделе их исследования по сравнению с другими. Они взяли за основу исследование Винера (2005), посвященное этому компоненту приверженности.

Критика трехкомпонентной модели

С момента создания модели возникла концептуальная критика того, чего она пытается достичь. В частности, от трех психологов: Омара Солинджера, Вуди Олффена и Роберта Роу. На сегодняшний день трехкомпонентная концептуальная модель рассматривается как ведущая модель организационной приверженности, поскольку она связывает воедино три аспекта более ранних исследований приверженности (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). Однако ряд исследований показал, что модель не согласуется с эмпирическими данными. Солинджер, Олффен и Роу используют более позднюю модель Элис Игли и Шелли Чайкен, Модель отношения-поведения (2004), чтобы представить, что традиционная китайская медицина сочетает в себе различные феномены отношения. Они пришли к выводу, что TCM — это модель для прогнозирования текучести. В некотором смысле модель описывает, почему люди должны оставаться в организации, потому что они хотят, должны или должны . Модель, по-видимому, сочетает воедино отношение к цели, которой является организация, с отношением к поведению, которое заключается в уходе или сохранении. Они считают, что исследования должны вернуться к исходному пониманию организационной приверженности как отношения к организации и соответствующим образом измерить ее. Хотя TCM — хороший способ предсказать текучесть кадров, эти психологи не считают, что это должна быть общая модель. Поскольку модель Игли и Чайкена является настолько общей, кажется, что TCM можно описать как конкретное подразделение их модели, если смотреть на общее чувство организационной приверженности. Становится ясно, что аффективная приверженность равняется отношению к цели, в то время как преемственность и нормативная приверженность представляют собой различные концепции, относящиеся к ожидаемым поведенческим результатам, в частности, остаться или уйти. Это наблюдение подтверждает их вывод о том, что приверженность организации воспринимается TCM как сочетание различных целевых установок и поведенческих установок, которые, по их мнению, сбивают с толку и логически неверны. Модель отношения к поведению может продемонстрировать объяснения того, что может показаться противоречивым в традиционной китайской медицине. То есть аффективная приверженность имеет более сильные ассоциации с соответствующим поведением и более широким спектром моделей поведения по сравнению с нормативной приверженностью и приверженностью продолжению. Отношение к цели (организации), очевидно, применимо к более широкому диапазону поведения, чем отношение к определенному поведению (пребывание). После своего исследования Соллингер, Олффен и Роу полагают, что модель отношения-поведения Игли и Чайкена 1993 года была бы хорошей альтернативной моделью для рассмотрения в качестве общего предиктора организационной приверженности из-за ее подхода к организационной приверженности как единственной конструкции, которая, в свою очередь, поможет предсказать различное поведение помимо текучести кадров.

Пятикомпонентная модель обязательств

Совсем недавно ученые предложили пятикомпонентную модель обязательств, хотя она была разработана в контексте потребления продуктов и услуг. Эта модель предлагает привычное и принудительное обязательство как два дополнительных измерения, которые очень важны в условиях потребления. Однако кажется, что привычная приверженность или инерция также могут стать актуальными во многих условиях работы. Люди привыкают к работе — рутина, процессы, когнитивные схемы, связанные с работой, могут заставить людей развить скрытую приверженность работе — точно так же, как это может происходить в условиях потребления. В документе Кейнингема и его коллег также сравнивается применение TCM в настройках работы и в настройках потребления, чтобы получить дополнительную информацию.

Удовлетворение от работы

Удовлетворенность работой обычно определяется как степень, в которой сотрудникам нравится их работа. Исследователи изучали удовлетворенность работой за последние несколько десятилетий. Исследования были посвящены выяснению аспектов удовлетворенности работой, предшествующих уровней удовлетворенности работой и взаимосвязи между удовлетворенностью и приверженностью. Удовлетворенность также изучалась по разным демографическим данным по полу, возрасту, расе, образованию и опыту работы. Большинство исследований удовлетворенности работой было нацелено на парадигму соответствия человека и окружающей среды. Удовлетворенность работой оказалась важной областью исследования, поскольку одна из главных причин, по которым люди бросают работу, — это неудовлетворенность.

Большая часть литературы о взаимосвязи между приверженностью и удовлетворенностью своей работой указывает на то, что, если сотрудники удовлетворены, у них появляется более сильная приверженность своей работе. Каллеберг (1990) изучил отношение рабочих к работе в США и Японии и обнаружил корреляцию 0,73 между удовлетворенностью работой и организационной приверженностью работников в Японии и более высокую значимую корреляцию 0,81 среди американцев. Исследование, проведенное Дирани и Кучинке, дало результаты, указывающие на сильную корреляцию между приверженностью к работе и удовлетворенностью работой, и что удовлетворенность была надежным предиктором приверженности. Удовлетворенность сотрудников работой — по крайней мере, в розничной торговле — также может усилить связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью.

Воспринимая «зов» Исследование, проведенное в Университете Флориды, обнаружило положительную корреляцию между восприятием человеком своей карьеры «призванием» и уровнем приверженности работе. В этом исследовании изучалась связь между приверженностью к работе и восприятием участниками смысла своей работы. Участники прошли тестирование в областях; восприятие призвания, удовлетворенности работой и приверженности делу. Результаты показали умеренную корреляцию между восприятием участниками своего призвания и приверженностью работе и слабую корреляцию между восприятием призвания и удовлетворенностью работой.

Прочие факторы

Ролевой стресс

Расширение прав и возможностей

Незащищенность работы и возможность трудоустройства

Распределение лидерства

Исследование, проведенное Hulpia et al. основное внимание уделялось влиянию распределения лидерства и поддержки руководства среди учителей, а также тому, как это повлияло на удовлетворенность работой и приверженность. Исследование показало, что существует тесная взаимосвязь между приверженностью организации и сплоченностью команды руководителей, а также объемом поддержки со стороны руководства. Ранее существовавшие мнения учителей об удовлетворенности работой и приверженности состояли в том, что они отрицательно коррелировали с прогулами и текучестью кадров и положительно коррелировали с усилиями и производительностью работы. В этом исследовании изучалось, как один руководитель (обычно директор) влияет на удовлетворенность работой и приверженность учителей. Исследование показало, что когда лидерство распределялось «лидером» среди учителей, работники сообщали о более высоком удовлетворении работой и организационной приверженности, чем когда большая часть лидерства приходилась на одного человека. Даже когда это было только восприятие распределенных руководящих ролей, работники по-прежнему сообщали о высоком уровне удовлетворенности работой / приверженности.

Переход к приверженности организационным изменениям

К концу 1990-х лидеры не осознавали ценности понимания того, были ли их люди более или менее привержены организации. Особенно расстраивало то, что лидеры увидели, что люди, преданные организации, не были так привержены инициативам стратегических изменений, большинство из которых не оправдали ожиданий. Джон Мейер отреагировал на этот пробел, предложив модель приверженности организационным изменениям.

Новая модель включает те же 3 компонента, но также включает шкалу поведенческой приверженности : сопротивление , пассивное сопротивление , уступчивость , сотрудничество и отстаивание . Хотя Мейер не цитирует его, рецензируемый источник поведенческой приверженности исходит от Леона Кутзее из Южной Африки. Кутси привнесла модель сопротивления обязательствам гарвардского консультанта Арнольда Джадсона в академические исследования и продолжала развивать эту модель вплоть до 2011 года.

Рекомендации по улучшению

Пять правил помогают повысить приверженность организации:

Приверженность ценностям, прежде всего, к людям Изложите это в письменной форме, наймите хороших менеджеров и ведите переговоры. Разъясните и сообщите свою миссию Уточнить миссию и идеологию; сделать его харизматичным ; использовать методы найма, основанные на стоимости; ориентация и обучение, основанные на ценностях стресса; строить традиции. Гарантия организационной справедливости Иметь комплексную процедуру рассмотрения жалоб; обеспечивают разветвленную двустороннюю связь. Сообщество практики Обеспечение однородности, основанной на ценностях; делиться и делиться одинаково; делать упор на выращивание хлеба , перекрестное использование и командную работу; заставить людей работать вместе. Поддержка развития сотрудников Стремитесь к актуализации; предоставить вызов на работу в первый год; обогащать и расширять возможности; продвигать изнутри; обеспечивать развивающие занятия; обеспечить безопасность сотрудников без гарантий.

Источник

Часть серии о
Психология
Контур История Подполя