Эмоциональная компетентность современного руководителя

Эмоциональная компетентность руководителя

Профессор Гарвардского университета Дэвид Макллеланд в изданной еще в 1973 г. книге «Testing for Competence Rather than Intelligence» утверждал, что базовое образование и интеллект мало что могут сказать о том, как человек будет справляться с работой и как сложится его карьера. По мнению Макллеланда, есть другие параметры, с помощью которых можно установить, кто добьется успеха, — это способность понимать других, самодисциплина и инициативность.

Насколько успех в бизнесе зависит от «классического», умственного интеллекта? На этот счет ученые имеют различные мнения, но большинство согласны, что интеллект обеспечивает «не менее 4 и не более 25%» успеха. Одно исследование в Гарварде вообще дало курьезный результат: зависимости карьерного роста от интеллекта нет вообще, а если таковая и наблюдается, то может быть как положительной, так и отрицательной. Так где же недостающие 75-96%?

Очень много (конечно, не все) зависит от так называемого «эмоционального» интеллекта. Даниэль Големан дал ему такое определение: это способность понять собственные и чужие чувства, и на основе этого мотивировать себя и других, а также использовать в положительном плане контроль над собственными чувствами в отношениях с другими. Немного туманно. Мне больше нравится более краткое определение — «рамки эмоциональной компетенции».

Эмоциональный интеллект, по мнению специалистов, состоит из следующих элементов:

1. Личностная компетентность (определяет, как мы «управляем» собой):
   • Осознание самого себя
     • эмоциональное осознание: понять свои чувства и то, как они на нас влияют;
     • точная самооценка: знать и понимать свои сильные и слабые стороны;
     • уверенность: развитое чувство собственного достоинства, высокая оценка своих возможностей.

   • Способность управлять собой
     • самоконтроль: не допускать всплеска эмоций, агрессии;
     • честность: держать высокие стандарты порядочности и достоинства;
     • ответственность: всегда понимать, что только вы должны отвечать за результаты своей работы;
     • способность приспосабливаться: гибкость в периоды перемен;
     • новаторство: быть открытым к новым идеям, решениям, информации.

   • Заинтересованность
     • стремление к высшим достижениям: все время поддерживать высокие стандарты в работе;
     • преданность: «близко к сердцу», заинтересованно воспринимать задачи команды или компании, участвовать в делах «без остатка»;
     • инициатива: готовность использовать (и создавать) возможности;
     • оптимизм: добиваться поставленной «цели» несмотря на трудности, не падать духом.

2. Социальная компетентность (определяет, как строить отношения):
   • Сочувствие
     • понимать других: «распознавать» их чувства и взгляды, активно интересоваться их заботами;
     • развивать других:
     • понимать потребности их роста, создавать им для этого новые возможности;
     • предугадывать, понимать и удовлетворять потребности других;
     • уважать различные мнения: уметь извлечь пользу из того, что мы окружены совершенно разными людьми.

   • Социальные навыки
     • умение влиять на других: способность убеждать окружающих;
     • умение общаться: внимательно слушать и четко формулировать ответы;
     • умение управлять конфликтами: вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации;
     • способность понимать политическую ситуацию: где центры власти, что хотят те или иные группы, как они относятся друг к другу;
     • лидерство: способность воодушевлять и вести за собой отдельных людей и группы;
     • умение инициировать перемены и управлять процессом перемен;
     • умение строить формальные отношения, придавая им атрибуты, которые могут их улучшить и упорядочить;
     • умение работать в команде: способность сотрудничать с другими на пути к достижению общих целей.

Многие знают вошедшую в историю фразу Мартина Лютера Кинга, который боролся (и погиб в этой борьбе) против расовой дискриминации в США. Когда он начал речь со слов «мне вчера приснился сон. «, его слова, мысли, чувства дошли до всех, затронув и разум, и сердца людей.

Когда Джон Ф. Кеннеди стал президентом США, на церемонии инаугурации он сказал соотечественникам: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас, спросите у себя, что вы можете сделать для своей страны». Это тоже пример сообщения «от сердца к сердцу».

Когда шутят над президентом Рейганом (он путал Швецию со Швейцарией, назвал кетчуп самым любимым из овощей: соус из него прекрасный), я спрашиваю, а что в нем было такого, что его избирали дважды? Наверное, в том числе и эмоциональный интеллект.

как утверждают некоторые исследователи (Райбак, Големан и другие), элементы эмоционального интеллекта можно оценить, измерить и изменить в лучшую сторону. Если человек — приверженец теории «вот я такой, и ничего тут не поделаешь», это одно. Но если мы не хотим использовать это «алиби» для оправдания наших слабых сторон, то мы со временем можем сделать так, что их у нас будет меньше.

Итак, каков уровень вашего эмоционального интеллекта? Чтобы ответить на этот вопрос, оцените каждое из приведенных ниже утверждений* по следующей шкале: 5 — всегда, 4 — обычно (чаще всего), 3 — иногда, 2 — редко, 1 — никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за свои ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других, уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься конфликтами и разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.
7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие проявляют свои чувства.
8. Я показываю, когда я сердит.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход к деталям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заниматься деталями.
13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую первоочередные проблемы другим.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не проявлялись эмоции и чувства.
16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть в них».
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я с уважением отношусь к чувствам других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Когда я выслушиваю конфликтующие стороны, то стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли эмоции других.
21. Я хочу делать другим добро.
22. Я чувствую, что мои спонтанные поступки мешают мне как руководителю.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и убеждать их.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу же, как я их обнаруживаю.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, — и в личной беседе, и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердит или агрессивен.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не занимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом их не контролирую.
41. Я всегда стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и те факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в ходе дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я обнаружил свои чувства.
51. Я открыто и прямо выражаю свои чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко излагаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я внимательно отношусь к чужим чувствам и намерениям.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше.
58. Я получаю удовольствие от сложных задач и очень доволен, когда, анализируя факты, могу прояснить ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость, свои возможности и силу.

Ответы с оценкой уровня вашего эмоционального интеллекта читайте в следующем номере.

Связаться с Радмило Лукичем и получить дополнительную информацию можно по электронной почте
rlukich@comail.ru

* Из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе».

Источник

Управление эмоциями в бизнес-сфере

Статья опубликована в журнале «Корпоративная культура»,
№4, 2005 г.

Управляйте Вашими чувствами,
пока Ваши чувства
не начали управлять Вами.
Паблиус Сириус

Эмоциональный менеджмент — это управление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности.

Эмоциональный менеджмент связан с понятиями «эмоциональный интеллект», «эмоциональное мышление», «коэффициент эмоциональности», «эмоциональная компетентность». Эти понятия вошли в зарубежную науку в 1980 — 90 годах 20 века и еще достаточно молоды. В то же время, практика управления проявляет большой интерес к использованию эмоциональных ресурсов современных организаций. И прежде всего потому, что в наши дни человек в организации всё чаще рассматривается не просто как «винтик», «должность», работник с определенным набором функций, а как многогранная личность, наделенная не только разумом, но и эмоциями. И оттого, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в бизнес-успех организации в целом.

В данной статье затронуты два аспекта:

1. Эмоциональная компетентность руководителя
   Для современных бизнес-организаций важно, чтобы, руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными: обладали развитым эмоциональным интеллектом, могли управлять своими эмоциями, распознавать эмоции других, на этой основе выстраивать взаимодействие.
2. Эмоциональный менеджмент в организации
   Для современных бизнес-организаций важно, чтобы, руководители, топ-менеджеры практиковали эмоциональный менеджмент: задавали позитивную эмоциональную атмосферу в организации, умели извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, использовать энергию эмоций, создавать такую организационную культуру, которая порождала бы в сотрудниках состояния, необходимые для эффективной деятельности.

Эмоциональная компетентность руководителя

Эмоции — от лат. motere, двигать — то, что движет. Эмоции в контексте эмоционального менеджмента — непосредственное переживание значимости происходящего.

Эмоциональная компетентность включает в себя умение точно распознавать, оценивать и выражать эмоции; умение достигать и/или порождать чувства, когда это может помочь процессу мышления; умение понимать эмоции и эмоциональное знание; а также умение управлять эмоциями для достижения эмоционального и интеллектуального роста. Последние исследования в области психологии лидерства подтверждают, что эмоциональная компетентность — фактор намного более важный для достижения успешных результатов при работе с людьми, чем технические знания и умения. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать плачевными как для его карьерного роста, так и для его личной жизни. (По: Марша Рейнольдс, 2004)

Эмоциональная компетентность проявляется в следующем поведении:

Высокая эмоциональная компетентность	Низкая эмоциональная компетентность
Отходчивость	Обвинение
Слушание	Непрощение
Эмпатия	Защита
Смелость	Скованность
Гибкость	Осуждение
Вовлеченность	Отрешенность

Эмоциональная компетентность базируется на эмоциональном интеллекте.

Согласно позиции Д. Гоулмена, профессора Гарвардского университета, великая революция 21 века состоит в реванше чувства над интеллектом. Если ранее мерилом способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (IQ), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий IQ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ.

Эмоциональный интеллект (EQ) — способность человека управлять самим собой и другими людьми. Самосознание, контроль импульсивности, уверенность, самомотивация, оптимизм, коммуникативные навыки, умение эффективно выстраивать взаимоотношения с другими людьми.

Общий интеллект (IQ) — система познавательных способностей: ощущения, восприятие, память, мышление и др., все умственные умения и знания.

Для руководителя обладать развитым эмоциональным мышлением, быть эмоционально мыслящим, значит, думать над эмоциями, анализировать, осознавать их и, таким образом, управлять ими. Этот процесс называется интеллектуализация эмоций. Когда эмоционально компетентный руководитель сталкивается с эмоциональной проблемой, он переводит ее в интеллектуальную задачу и решает именно как задачу. Эмоциональная проблема мешает, досаждает, а интеллектуальная задача подлежит решению.

Исследователь эмоционального интеллекта Д. Гоулмен убедительно доказал важность эмоционального интеллекта для руководителей.

ВАЖНОСТЬ EQ (эмоционального интеллекта)

Пик IQ наблюдается в 17 лет, с возрастом не изменяется, а в старости падает.
EQ повышается с возрастом, пик 40 — 49 лет и замирает.
«Мы строим свой эмоциональный интеллект всю жизнь — иногда он называется зрелостью». (по: Goleman D., 1998)

Компоненты эмоционального интеллекта

• Понимание себя
  Способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей.
• Саморегуляция (контроль импульсивности)
  Способность контролировать и направлять в желаемое русло собственные импульсы и порывы.
• Само-мотивация
  Мощная изнутри идущая страсть к работе, «drive».
• Эмпатия
  Способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных реакций.
• Социальная умелость
  Умение находить общий язык с людьми и поддерживать отношения с ними вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому. (По Fisher A., 1998; Шекшня С., 2003).

КВАДРАТЫ EQ

Эмоциональный менеджмент в организации

В тех организациях, где принято открыто выражать эмоции, говорить о них, направлять чувства и состояния людей в конструктивное русло процесс взаимодействия сотрудников более эффективен. В таких компаниях отмечается высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений. Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, наблюдается текучесть кадров, люди чаще болеют «на нервной почве».
Как говорит Марша Рейнольдс, известный в США специалист по эмоциональной компетентности лидеров: «Если эмоции не выражать, то они отправляются в тело. Тело как мусорный бак, объем его конечен. И когда «бак» переполнен, то сердечно-сосудистая, иммунная, пищеварительная, половая, другие системы дают сбой. Подавленные эмоции не сделают вас счастливыми».

Безрадостные, эмоционально угнетенные сотрудники менее успешны и производительны. А руководитель, который не умеет управлять своими эмоциями — выражает их слишком бурно, выплескивает на других, или, напротив, при неудовлетворительном ходе дел делает вид, что «всё в порядке», стремится выглядеть социально одобряемым, мало эффективен.

Главный барьер эмоционального менеджмента заключается в том, что люди не говорят об эмоциях, игнорируют, подавляют их. Практически нет специального языка, чтобы говорить об эмоциях и чувствах. На вопрос, как ты себя чувствуешь, как правило, можно услышать ответ «хорошо», «нормально» или «плохо». Крайне редко кто-то скажет: «Я чувствую удовольствие», или «Я сейчас ощущаю негодование». Люди находятся «не в контакте» со своими чувствами. Значительное число людей полагают, что говорить об эмоциях и чувствах не принято. Особенно это касается мужчин. Считается, что мужчина должен быть «не в контакте» со своими эмоциями. Например, социум диктует, что мужчине противопоказаны эмоции страха, боли, обиды, раздражения. В результате возникают проблемы: такой мужчина оказывается глух к эмоциям других. Руководитель, нечуткий к эмоциям подчиненных, не в состоянии выстроить эффективные отношения с ними. Поэтому обычно он не справляется с задачами мотивации, воодушевления, создания энтузиазма в коллективе для достижения бизнес-успехов.

Говорить об эмоциях, осознавать их — значит, управлять ими. Важно понять, что если подавлять эмоции, то они не исчезнут. Ведь нельзя приказать себе: «Не чувствуй!» Загнанные вглубь эмоции по-прежнему с нами. Эмоции форматируют мышление. Они влияют на поведение, решения, поступки. Поэтому имеет смысл говорить об эмоциях и анализировать их. Если пренебрегать эмоциями, то мозг начинает «сходить с ума» и действовать не в интересах своего обладателя.

Как часто приходится слышать: «Не нервничай», «Не волнуйся», «Не переживай», «Брось ты». По сути здесь имеется в виду — не чувствуй то, что ты сейчас чувствуешь. Это отказ человеку в возможности проявлять свои чувства, быть эмоциональным, следовательно, живым.
Выделяют 4 первичные эмоции: страх, гнев, печаль, радость.

Виды эмоций и их эффекты:

Эмоция	Эффект
Страх	Оцепенение или бегство
Гнев	Мобилизация энергии, агрессия
Печаль	Социальная сплоченность
Радость	Восстановление энергии, общение

Некоторые руководители полагают, что надо жестко приказывать и контролировать, вызывая страх в персонале, и тогда он будет качественно выполнять свои обязанности. Психология, менеджмент и последние исследования нейрофизиологии доказывают, что когда человек находится в состоянии страха, то его способность к творчеству резко снижается, возможность свободно мыслить, порождать новые идеи блокируется. Объясняется это тем, что в состоянии стресса замедляется обмен веществ, кровь слабо поступает в мозг. Таким образом, сотрудники, испытывающие страх, предпочитают имитировать работу или вообще «выйти из ситуации», например, погрузиться в болезнь, прогуливать работу. Вот почему давление и угрозы малоэффективны в практике управления.

Есть руководители, рассуждающие так: надо разозлить подчиненных, вызвать в них гнев, и тогда они будут работать в полную силу. Оказывается, что эмоция гнева способна породить только агрессию. А гнев, так же как и страх, это сильнейший стресс для организма, и эффективная профессиональная деятельность в этом случае также невозможна.

Другие руководители считают, что сотрудники в организации должны быть веселыми и радостными, и в этом случае они будут работать в полную силу. Это верно лишь отчасти. Действительно, человек, испытывающий счастье, благодарность, радостное возбуждение позитивен и часто способен буквально «свернуть горы». Однако в коллективе состояние радости зачастую порождает тягу к общению, восстановлению энергии и не дает прироста производительности труда.

С позиций эмоционального менеджмента главный энергетический ресурс для работы в организации — это эмоция интереса. Чтобы реализовать этот ресурс имеет смысл выявить интересы персонала, распределить работу с учетом интересов или создать такую работу, которая вызывает состояние интереса. Весьма нереалистично думать, что люди приходят на работу и им «должно быть интересно». Сотрудники приходят на работу по самым разным причинам. Если среди этих причин есть интерес к содержанию и процессу работы, то организация от этого только выигрывает.

Исследования показывают, что те сотрудники, которые оценивают свою работу как интересную и развивающую, имеют более высокие показатели мотивации достижения и приверженности своей организации.

Что же дает энергию собственно работе?

Интерес

Работоспособность, поддержание энергии

Эмоциональный менеджмент предполагает такие управленческие решения и действия, которые порождают в сотрудниках эмоции и состояния, стимулирующие интерес, активность, лояльность, приверженность организации. Эмоциональный менеджмент — это во многом профилактика неблагоприятных эмоций и отношений в организации.

Поскольку тема эмоционального менеджмента и эмоционального интеллекта является достаточно новой для российской управленческой практики, то имеет смысл уделить внимание программам обучения руководителей в этой области. Сотрудникам, работающим на менеджерских должностях, будет полезен тренинг по развитию эмоционального интеллекта.

Одним из результатов этого тренинга может быть достижение менеджерами большей осознанности и ответственности в области своей эмоциональной жизни и в сфере взаимодействия с другими людьми; освоение подходов к распознаванию и управлению своими эмоциями; умение влиять и др.

Для управленческих команд актуально обучение эмоциональному менеджменту. Такое обучение может быть осуществлено в форме интерактивных семинаров, мастер-классов. В итоге подобного обучения менеджерами может быть достигнуто понимание, какие эмоциональные состояния преобладают в данный момент в коллективе, насколько эти состояния позитивны для конкретной личности и организации в целом, как они сочетаются с бизнес-целями, как и зачем изменять эмоциональный климат в коллективе и какие эффекты дает использование эмоционального менеджмента в долгосрочной перспективе.

Пример руководителя департамента П.

Я обратил внимание, что один из самых эффективных моих менеджеров стал вызывающе вести себя в моем присутствии, как будто провоцируя меня быть резким. Я рассердился, однако продолжал сдерживаться. Он становился всё более неуправляемым. Некоторое время я размышлял над ситуацией и понял, что так он мстит мне за критику его идеи, которую я позволил себе раскритиковать в присутствии посторонних. Я был полностью уверен, что моя критика конструктивна и работает на общее дело. Он затаил обиду и начал мстить.

Пример руководителя отдела Н.

Однажды я высказала несогласие с предложениями моего руководителя в области организации нового проекта, открыто сказала ему, что его идеи неэффективны, привела примеры и доказала, используя цифры и факты. Через некоторое время я заметила, что мой руководитель игнорирует меня. Потом он, не спрашивая меня, переставил мебель в моем рабочем кабинете так, что мне стало крайне некомфортно работать. А уж когда я не обнаружила себя в списке премированных сотрудников, то мне стало ясно, чем я спровоцировала его гнев.

Пример сотрудника Ф.

Персонал нашего отдела получил приглашение не тренинг. При этом руководитель сказал: «Ну, идите, тренируйтесь, покажите, на что способны, а потом я решу, что делать с каждым из вас». Мы поняли, что под видом тренинга руководство пытается провести скрытую оценку персонала. Мы пребывали в страхе. Поэтому на тренинге только и думали, как бы выглядеть перед тренером получше и понравиться ему. Из-за такого страха и тревоги мы не могли усваивать то, что предлагал нам тренер. Реально для каждого из нас тренинг прошел впустую.

Источник