Чувствую себя не компетентным

Чувствуете себя недооцененным на работе? Эти советы помогут изменить ситуацию

Каждый человек должен быть оценен по достоинству. Тем не менее большинство из нас в какой-то момент в нашей трудовой жизни чувствовали, что ни находятся на «втором» плане у работодателя. В этом вы не одиноки. Опрос, недавно проведенный специалистами, показал, что более 50 % всех дееспособных людей сталкиваются с заниженной оценкой на работе. В этой статье я собрала полезные советы, для каждого знающего, что такое недооцененный сотрудник в своей компании.

Как это отражается на продуктивности и производительности

Как правило, недооцененность проявляется повышением негатива, потерей мотивации или морального духа, а для организации — потерей квалифицированных и способных работников.

«Мы проводим слишком много ценного времени на работе, поэтому особенно важно чувствовать себя вовлеченным и не отчаиваться, если деятельность превращается в рутину или привычку», — говорит Джуди Белл, президент консалтинговой компании. «Если работа не является преднамеренной, мы разделяем работу со всеми сотрудниками поровну».

Мы также знаем, что чувство недооценки ведет к усилению стресса и беспокойства. Чувство неуверенности на рабочем месте негативно влияет на наше здоровье в целом. Если вы попадаете в подобную категорию, нужно проявить инициативу и искать способы изменить ситуацию. Все может измениться в положительную сторону, либо придется принять кардинальные меры и уволиться из компании, чтобы не ощущать негатив.

То, как вы воспринимаете

Найдите человека, который знает вашу работу и ее организацию. То есть человек, который знает основы труда, не являясь при этом непосредственным начальством, но вы его уважаете и цените. Посоветуйтесь с доверенным коллегой, чтобы узнать, как он себя чувствуют. Не попадайтесь в круговорот негатива и разговаривайте только с коллегами, которые не являются известными хроническими жалобщиками.

«Отношения заразительны, поэтому мы должны убедиться, что тратим время и энергию на позитивных людей», — говорит Джуди Белл.

Поговорите с людьми, которые кажутся оптимистичными и позитивными. Не делайте предположений о боссе и о своем восприятии ситуации: он может не знать о превосходной работе, которую вы выполняете. Проблема, возможно, коренится в зависти окружающих. Ищите проблему с коллегами и старайтесь сглаживать острые углы.

Поговорите со своим начальником или менеджером

В этом случае нужно быть осторожными. Подготовьтесь к встрече заранее, зная, что вы собираетесь обсудить, и запомните список достижений. Никогда не говорите, что хотите больше признательности; скорее, укажите, что бывают моменты, когда вы не чувствуете, что ваша работа замечена. Если вы являетесь частью команды, упомяните о работе команды, а не сосредотачивайтесь на собственных достижениях.

Избегайте конфронтации со своим боссом и не показывайте злобу или агрессию: это только поставит вашего босса в оборону и не поможет вашему делу. Скорее, попросите отзывы о вашей работе. Укажите своему боссу, что вы ищете пути улучшения и хотели бы помощи в ориентировании.

Создайте точку признания

Если вы являетесь частью команды, всегда следите за выполненной работой и уважайте сотрудников. Примите к сведению классных профессионалов своего дела: важно отдать должное команде, когда выиграете. Ищите возможности похвалить тех людей, которые хорошо поработали и проявили себя перед своим боссом и коллегами.

Это создаст осознание необходимости признательности, к тому же, на признание хорошо выполненной работы ответят те, кто ее получил. Убедитесь, что ваша оценка искренняя. Не переусердствуйте с комплиментами. Если неоправданно завысить оценку, реальная ситуация быстро теряет свою эффективность и ценность. В лучшем случае вы повысите осознание необходимости оценки в организации.

Оцените хорошие результаты

Многие из нас стремятся сосредоточиться на неудачах. Даже если пять из шести отчетов, над которыми мы работали, были успешными и перспективными, мы сосредоточимся на том, который имел негативную оценку. Вместо этого постарайтесь найти то, что прошло хорошо, в конце каждого дня, недели и месяца. Составьте список и повесьте там, где он будет на виду.

Это не только даст вам положительный импульс, но и увеличит вашу способность замечать позитивное, удерживая ваш ум от перехода к плохим вещам, повысит вашу способность мотивировать себя, не ожидая стороннего одобрения. Посмотрите на это как на способ повысить личную и профессиональную ценность, не зависящую ни от какой субъективной оценки. Помните, что все очень успешные люди развили способность мотивировать себя. Реальные похвалы должны происходить изнутри.

Рассмотрим альтернативы

Возможно, даже после всего, что вы попробовали, проблема оказалась в плохом начальнике и токсичной рабочей культуре. На это уже никак невозможно повлиять. Подумайте, что вам нужно сделать? Стоят ли преимущества заработной платы пребывания там, где вас не ценят? Можете ли вы мотивировать себя и продолжать оставаться тут, или ситуация находится на том этапе, когда вам нужно двигаться ради своего психического здоровья, благополучия и самоуважения? Увольняйтесь оттуда, где вас не слышат и не хотят принимать.

Пожалуйста, помните о том, что живете один раз. Все проблемы начинаются изнутри. Разберитесь в себе, чтобы требовать одобрения окружающих. Если вы не в состоянии заглянуть внутрь, оценить все плюсы и попытаться избавиться от минусов, никто из коллег не сделает этого.

Подайте свое «я» с положительных сторон и расскажите о своих недостатках. Умейте посмеяться над собой, люди очень любят такую подачу и никогда не задевают больные места таких личностей. Будьте достойны уважения людей, которые вас окружают и даже стоят выше. И пусть коллеги сами говорят о вашей чудесной работе, потому что ценят в сотруднике Человека!

Источник

Synderesis. Интернет-журнал

Чувство некомпетентности

Путь до профессионала своего дела проходит через несколько стадий. Сначала вы «студент», постигающий основы профессии. Потом «стажер», усердно перенимающий опыт старших товарищей. Затем постепенно происходит становление «специалиста». И только когда за плечами есть собственный багаж опыта достижений и провалов, появляется «профессионал».

Чувство собственной компетентности растет по мере того, как человек нарабатывает знания, умения и навыки, решает все более сложные профессиональные задачи и видит прогресс.

Но иногда отношение к самому себе как к профессионалу настолько хрупко, что человек чувствует себя хронически некомпетентным. Сначала, когда это чувство обосновано, оно является хорошим стимулом для развития. Но в какой-то момент разрыв между тем, кем человек уже является и что продолжает о себе думать, становится слишком велик. И он ловит себя на том, что ни повышение уровня мастерства, ни признание окружающих никак не влияет на это чувство. Оно, как червь, продолжает грызть изнутри и даже заставляет чувствовать себя обманщиком.

Ожидания окружающих (как от профи) человека пугают, достижения кажутся случайностью, а профессионализм, который видят другие — искусственным, ненастоящим. Он сам в него не верит. Поэтому легко соглашается с мнением более уверенного в себе коллеги, даже если видит его ошибочность. Он боится взять ответственность за сложную задачу, хотя давно решает подобные в качестве «подмастерья». Он уже стоит много, но не ценит себя и позволяет другим пользоваться этим.

Чувство некомпетентности раскачивает мост между опорами «стажер», «специалист» и «профессионал». Человек постоянно сомневается, достаточно ли он хорош в своем деле. Это заставляет его зацикливаться на ошибках и недооценивать достижения – они всегда недостаточны для того, чтобы компенсировать чувство собственной некомпетентности.

Под всем этим обычно кроется глубокая психологическая проблема. Вера в себя, в свои способности и силы – это тот стержень, ствол, из которого потом вырастают реальные дела. Вера – это то, что позже превращается в уверенность. И она возникает авансом, еще до того, как вы можете подтвердить на деле свое внутреннее самоощущение, приведя внешнюю реальность в соответствие с ним.

Эту веру можно только взять у других людей: родителей, друзей, учителей и т.д. Просто доверяя их вере в вас.

Если она не посеяна в детстве, обрести ее уже не так просто. Потому что вместо нее посеяно сомнение в своих способностях и силах или даже уверенность в собственной несостоятельности. Убрать голоса чужих мнений из далекого прошлого бывает нелегко. Но именно это и необходимо сделать, чтобы иметь возможность поверить в себя.

Человек, который оценивает собственные достижения через призму чувства некомпетентности, не видит реальной ситуации. Поэтому должен возвращаться к ней сознательными усилиями: ставить под сомнение обоснованность «старого» самоощущения, сверять свое видение с тем, как видят его другие (сейчас, а не тогда) – особенно те, кто является авторитетом в профессиональном плане. Сознательно обращать внимание на достижения. Учиться принимать ошибки как необходимую часть процесса развития, а не как очередное подтверждение собственной некомпетентности (=профессиональной неполноценности). Сравнивать себя-вчерашнего с собой-сегодняшним – и видеть разницу. И эта работа над своей «картинкой» должна идти параллельно с профессиональным ростом.

Без веры в себя настоящий профессионал состояться не может.

Источник

4 способа покончить с бессознательной некомпетентностью и начать управлять эффективно

Вопрос к CIO: давали ли вы когда-нибудь задание своему сотруднику и советовали ли прийти к вам, если ему будет необходима помощь? А потом — через несколько дней или недель — вы сильно удивлялись, когда они попадали в неприятности, но за помощью к вам так и не обращались? Если это так — а это происходит очень часто со многими из нас — вы и ваши сотрудники, вероятно, страдают от состояния, известного как «бессознательная некомпетентность».

Касается ли это управления небольшим проектом, разработки пользовательского интерфейса или составления сценариев использования, мы слишком часто отправляем сотрудников «на задание» и не видим, что им требуется помощь, пока не становится понятно, что задержек исполнения не избежать.

Существует простое объяснение этой постоянно повторяющейся ситуации. Как только мы это поняли, избежать подобной ситуации, ее болезненных и недешевых последствий, становится проще простого. Итак, разберемся, где зарыт корень проблем, и что можно с этим сделать.

В 1970-х годах физиолог Ноэль Берч из Gordon Training International дал определение бихевиористской модели обучения, указав на четыре стадии, которые мы проходим, приобретая новые знания или умения. Пока выговоришь названия всех четырех моделей, язык можно сломать, но они формируют довольно простую модель, понять которую совсем несложно. Дело в том, что в зависимости от того, на какой стадии обучения находятся сотрудники, существуют способы, которые помогают менеджерам и руководителям оказывать им реальную поддержку.

Как только вы научитесь определять, в какой из этих четырех стадий ваш сотрудник в данный момент работает, вы сможете эффективно делегировать задания и доводить работу до конца.

Вот эти четыре стадии, которые проходят сотрудники во время профессиональной подготовки:

Стадия 1: Бессознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы не знаем, что мы не знаем. Люди на этой стадии плохо справляются с тем, что они пытаются сделать. Но они совершенно не в курсе, насколько все плохо. Вот почему тут возникает множество проблем. Люди на этой стадии обучения не умеют распознавать проблемы, когда они случаются, и поэтому попросту не знают, когда следует просить о помощи.

Стадия 2: Сознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы начинаем осознавать, что здесь все гораздо сложнее, чем мы думали сначала, планируя работу, и начинаем пытаться охватить все, включая то, что нам неизвестно, но следует выучить. Помимо того, что такая ситуация создает возможности для обучения чему-то новому, мы нередко чувствуем себя «заваленными» слишком большим количеством информации, которую необходимо освоить и усовершенствовать. Это важный прогресс в процессе обучения, но действовать независимо еще рано.

Стадия 3: Сознательно компетентный

Это стадия, когда мы уже многое изучили и достаточно попрактиковались, чтобы успешно выполнить задание с приемлемой степенью качества и независимости. Однако выполнение задания будет требовать повышенного внимания и сосредоточенности и, соответственно, будет выполняться несколько медленнее, чем если бы этим занимался квалифицированный специалист. К тому же при выполнении задания могут возникнуть дополнительные риски — разные отвлекающие моменты и необходимость представить выполненное задание в срок. Например, если персонал на этой стадии теряет фокус, то, как правило, страдает и их деятельность.

Стадия 4: Бессознательно компетентный

На этой финальной стадии мы уже усвоили всю необходимую информацию и усовершенствовали свои практические умения. И теперь мы можем использовать свое понимание и опыт без активного мышления или концентрации. На этой стадии мы становимся экспертами, и выполняем задания быстро и легко. Также мы можем авторитетно руководить членами команды, которые находятся на ранней стадии модели обучения.

Как использовать эту модель для повышения качества обучения и эффективности деятельности персонала?

Хотя эти четыре стадии обучения были научно обоснованы и описаны практикующим клиническим психологом, их вполне можно применить и к работе ИТ-специалистов. Обычно нам достаточно известно о тех, кто работает в нашей команде, и мы можем быстро разобраться, где их место в иерархической структуре этой модели. Для этого вовсе не нужно проводить официальных опросов, достаточно приблизительных оценок.

Нижеприведенная таблица поможет понять, на каком уровне находится тот или иной сотрудник вашего отдела, и что следует делать, чтобы его работа была высокопроизводительной, а со стороны руководства соблюдался соответствующий контроль:

Уровни обучения	Уровень вовлеченности руководителя в то, что необходимо сделать	Уровень вовлеченности руководителя в то, как необходимо сделать	Проверка результатов
Бессознательно некомпетентный	Высокий	Высокий	Очень часто
Сознательно некомпетентный	Высокий	Средний	Часто
Сознательно компетентный	Средний	Низкий	На определенных этапах
Несознательно компетентный	Низкий	—	По требованию персонала

Сотруднику, который бессознательно некомпетентен, надо подробно рассказать, что и как он должен сделать — с максимумом деталей, а его прогресс в выполнении этого задания следует проверять очень часто.

Тому, кто сознательно некомпетентен, следует рассказать, что делать, не вдаваясь глубоко в детали, описать, как это сделать, и часто проверять ход выполнения работы.

Сотруднику, который сознательно компетентен, необходимо без особых подробностей рассказать, что делать, а затем проверять прогресс выполнения по установленному графику.

Тому, кто бессознательно компетентен, надо говорить, что и как делать, не указывая деталей, а проверки выполнения задания проводить только по мере необходимости.

Если вы будете применять эту простую модель для оценки деятельности своего сотрудника при приобретении новых навыков и квалификаций, то сможете выбрать наиболее эффективный уровень взаимодействия с ним, дабы оптимизировать процесс обучения и исполнения заданий. Это, в свою очередь, поможет работникам максимизировать свое профессиональное развитие, а вам — осуществлять эффективное руководство.

Источник