Чувство ответственности за результаты деятельности

Ответственность за результат работы

Ответственность за результат работы

Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

? Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

? Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

ШАГ 5: оценить полученный результат

ШАГ 5: оценить полученный результат Оценить результаты работы можно как по косвенным признакам (число входящих резюме, нанятых сотрудников, снижение процента увольняющихся), так и путем проведения специального исследования восприятия HR-бренда целевыми

Процесс или результат?

Процесс или результат? Наверняка вы слышали не раз: «Если у меня будет миллион, то…» Ключевое ударение на слове «если». А теперь замените его на слово «когда». Получится мысль уже с другим эмоциональным посылом: «Когда у меня будет миллион, то…»«Если» – мечта,

Высокий результат

Высокий результат Многие рассудительные люди обращают внимание на качественный показатель, на способность компании подтвердить свои высокие результаты. Мы говорим о тех фактических данных, которые помогают сформировать о клиенте впечатление как о лидере.Здесь

Гарантируйте результат

Гарантируйте результат Гарантия результата – одна из самых мощных. Поэтому встречается очень редко – мало кто осмеливается ее предложить. Но не стоит осуждать, так как достижение результата далеко не всегда зависит от самого продукта или услуги. Могут быть другие

Результат

Результат Закончив свое выступление, Фил сошел со сцены и услышал, как зал наполнился аплодисментами. Хелен сидела в первом ряду конференц-зала, оживленно беседуя с несколькими своими сотрудниками из GreenGarb.Фил мысленно обратился к тому, что произошло за эти три месяца,

Деньги как результат хорошей работы

Деньги как результат хорошей работы Брюс Бартон был величайшим филантропом. Он занимался самыми разнообразными делами, посвящал им время, вкладывал в них энергию и деньги. Среди его лучших работ были письма по сбору средств для колледжей и организаций, в которые он

Эмоциональный результат и мастерство

Эмоциональный результат и мастерство Любой тренинг можно оценить, используя систему координат, как в математике, т. е. по двум осям: по оси Y – эмоциональный результат тренинга, по оси X – мастерство участников по итогам тренинга, содержательный, навыковый результат, т. е.

5. Не пытайтесь контролировать результат

5. Не пытайтесь контролировать результат Сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях Несколько лет назад я разговорился с одним из моих лучших и самых успешных учеников в то время, продавцом, и он рассказал мне следующую историю:«Знаешь, Джим, у меня есть один

Главный результат работы руководителя

Главный результат работы руководителя Результат работы руководителя – это не то, что он замыслил, и не то, что он запланировал, и не то, как он отдает приказания… Это вообще не то, как и что он делает или сделал сам. Результат работы руководителя – это то, что сделали его

Источник

Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов

Лидер создает общую модель ответственности и учит ей других

Ответственность — это инструмент, позволяющий менеджерам достигать результатов. Вы как руководитель берете на себя ответственность за уровень приверженности сотрудников интересам компании и за достижение ими целей. В начале каждого года, квартала, месяца или даже недели вы обязуетесь двигаться к поставленным целям, и вы за это отвечаете.

Хороший менеджер делает всё возможное (в рамках допустимого) для демонстрации своей приверженности общему делу.

Если вы не достигаете результатов, это означает, что вы не выполнили обязательств перед своей организацией. В подобных ситуациях хорошие менеджеры не винят никого, кроме себя. Тем не менее за годы работы мне неоднократно приходилось убеждаться, что руководители, хронически не достигающие нужных результатов, не склонны винить в своих неудачах себя. Ведь так просто сказать, что кто-то (или что-то) не позволил вам показать высокий уровень!

Хорошие менеджеры берут на себя ответственность за отсутствие достаточной приверженности у подчиненных и делают всё возможное для исправления ситуации в максимально короткие сроки. Когда менеджера нельзя назвать ответственным, уровень приверженности страдает.

Решения не принимаются, обязанности не выполняются, и — что хуже всего — компания не достигает своих результатов.

Почему ответственность так важна? Если сказать просто, мало что можно сделать, пока кто-либо не возьмет на себя ответственность. Я знаю, это звучит несколько банально, однако именно наличие ответственности определяет результат. Лучшие менеджеры из тех, с кем мне доводилось работать, не только брали ответственность на себя, но и понимали, каким образом делегировать ее людям, работающим на них. И помните: принятие ответственности за результат вовсе не означает, что вы должны сделать всё самостоятельно.

Взялся — делай

Перед тем как мы перейдем к примерам ответственного поведения, я бы хотел сказать пару слов о концепции, которую я называю «Взялся — делай». Возможно, вы помните, в главе 1 мы уже говорили, что одна из основных вещей, вызывающих проблемы у менеджеров, заключается в том, что они пытаются справиться с последствиями, а не с причинами. Зачастую это бывает вызвано тем, что источник проблемы лежит за пределами области их прямого контроля. Что же нужно делать ответственным менеджерам, когда что-то, находящееся вне досягаемости, мешает достижению результатов? Вот пример из реальной жизни.

Женщина — менеджер одного отделения по работе с клиентами, в процессе оценки результатов предыдущего дня обнаружила, что довольно много звонивших вешали трубки телефонов, так и не дождавшись соединения с представителем компании.

Не будь она ответственным менеджером, она пустила бы дело на самотек. В конце концов, если ее подчиненные принимали меньшее количество звонков — значит, каждому из них было легче и он мог уделить значительно больше времени общению с клиентом и попыткам продать ему дополнительные услуги. Однако вместо того чтобы пойти по пути наименьшего сопротивления, руководитель решила разобраться в причинах происходящего. Для начала она позвонила по бесплатному номеру поддержки клиентов и попыталась понять, почему люди бросают трубку.

Она обнаружила, что стандартные инструкции (например, «Нажмите «1», если вы хотите заказать новую услугу, «2», если планируете переезд. ») кто-то заменил на другие, более продолжительные. Было очевидно, что клиенты не испытывают желания выслушивать рассказ обо всех имеющихся у них вариантах действий, раздражаются и не дожидаются разговора с представителем компании. Пытаясь исправить сложившуюся ситуацию, эта сотрудница позвонила одному из руководителей клиентской службы. Тот рассказал ей, что на изменениях в тексте сообщения для клиентов настоял IT-отдел. Она позвонила своему коллеге из IT-отдела, и тот заявил, что за данное решение отвечают люди из третьего подразделения. Думаю, что вы уловили суть проблемы: наша героиня начала ходить по кругу.

В конечном итоге после нескольких часов «поиска виноватых» она организовала звонок по конференц-связи со всеми вовлеченными сторонами. Она четко объяснила причину проблемы и то, какое влияние та оказывает на клиентов. Помимо этого, она настояла на максимально быстром решении данного вопроса. Уже к следующему утру прежняя версия сообщения для клиентов вернулась на место. Иными словами, эта сотрудница «заставила» проблему решиться.

Все остальные менеджеры в описанной ситуации поняли, что, хотя ответственность за исправление ситуации и не лежала на их коллеге, проблема оказывала существенное влияние на клиентов и на работу колл-центра. Вопрос касался зоны ответственности этой женщины, потому она приняла удар на себя и сделала всё для решения проблемы.

Безответственные менеджеры, скорее всего, предпочли бы проигнорировать возникшие трудности. Когда что-то идет не так и при этом имеет отношение к работе такого рода людей, первой их реакцией будет отстраниться от проблемы и найти виноватого. Однако подобное поведение никоим образом не поможет исправить ситуацию.

Ответственные и безответственные менеджеры

Ответственные менеджеры всегда оказываются на голову выше коллег, предпочитающих уклоняться от исполнения обязанностей. И вот вам пример.

Вскоре после приглашения на пост президента и CEO Verizon Communications я решил посетить несколько офисов компании, расположенных в разных концах страны (обычно сотрудники региональных офисов занимаются обработкой входящих звонков от клиентов, в том числе жалобами на ошибки в выставлении счетов, заявками на новые услуги, изменениями в составе имеющихся услуг и другими вопросами, связанными с нашими продуктами или сервисом). Я хотел увидеть, что делают люди в офисах, и понять, как улучшить результаты.

После нескольких визитов у меня сложилось впечатление, что мы можем сделать довольно много для повышения производительности. Меня очень беспокоило, что большинство офисов были темными и неприглядными. В помещениях горел тусклый свет, стены нуждались в покраске, а папки со старыми бумагами не только заполняли шкафы, но и возвышались стопками на полу. В целом большинство офисов выглядели довольно неприятно. Люди, работавшие в них, как будто находились в летаргическом сне — в них невозможно было заметить ни единого проблеска энергии, обычно наполняющей рабочее пространство любой крупной организации. Когда я обсудил увиденное с несколькими менеджерами и руководителями, многие из них сказали, что свет в офисе приглушен, чтобы не напрягать глаза сотрудников. Они также пожаловались на нехватку средств для покраски стен, уборки и приведения помещений в порядок. Было вполне очевидно, что все эти вещи не входят в список приоритетных.

Затем я поехал в офис в Гарден-Сити, расположенный на Лонг-Айленде. Стоило мне открыть дверь, как я сразу чувствовал позитивную энергию. В комнатах горел яркий свет, стены были недавно покрашены, весь офис прямо-таки искрил активностью. Я сразу же нашел глазами руководителя — она приглашающе махнула мне рукой, не отвлекаясь от телефонного разговора с клиентом. Завершив общение, она доброжелательным тоном спросила меня, хочу ли я ознакомиться с результатами работы офиса за последний месяц. Показатели с точки зрения производительности и объемов продаж показались мне превосходными. После этого я спросил ее, каким образом ей удалось сделать офис таким ярким и чистым и откуда у ее подчиненных так много энергии.

Она ответила, что просто не привыкла работать в темных помещениях. На это я сказал, что, по мнению некоторых ее коллег, комнаты должны быть темными, чтобы свет не утомлял сотрудников. Она сказала, что тоже слышала эту гипотезу, но сочла ее неубедительной. Она провела собственное исследование и обнаружила, что яркий свет на рабочем месте никак не влияет на утомляемость. Сотрудники поддержали ее решение оставить офис светлым. Я решил поговорить о покраске стен в офисе и поинтересовался, где эта женщина смогла изыскать средства, в то время как все ее коллеги жаловались на нехватку денег. Она ответила, что если ты чего-то на самом деле хочешь, то всегда найдешь способ сделать.

Итак, мне удалось обнаружить менеджера, ответственного на сто процентов! Как я это понял?

1. Она относилась к своему офису как хозяйка.
2. Она брала на себя ответственность.
3. Она принимала решения.
4. Она действовала, руководствуясь ощущением срочности.
5. Она предприняла несколько дополнительных шагов для решения проблем, с которыми столкнулась.
6. Она четко заявила о своей приверженности делу.
7. Она достигла превосходных результатов.
8. И наконец, она не жаловалась на проблемы.

Вне всякого сомнения, она служила для своих подчиненных образцом ответственности, и именно ее пример позволил всему коллективу добиться отличных результатов.

Пример безответственного менеджера из реальной жизни

Теперь, когда мы увидели, как выглядит ответственный менеджер, давайте посмотрим на пример менеджера — также из моей практики, — которому не хватает ответственности.

После изучения работы подразделения, занимающегося установкой и текущим обслуживанием оборудования, я решил посетить один из самых плохих офисов, чтобы попытаться определить причины его значительного отставания от других. Он оказался совсем недалеко от места моей работы, так что я сел в машину и решил нанести визит без предупреждения (я обнаружил, что это один из лучших способов понять, что происходит на самом деле).

Объект располагался в жилом квартале и состоял из здания гаражного типа и склада на открытом воздухе, обнесенного колючей проволокой. Даже не приближаясь, можно было понять, что он выглядит как настоящее бельмо на глазу. Траву на лужайке давно не стригли, а в сетчатом заборе застрял мусор. Зайдя на склад, я увидел несколько сломанных ржавеющих грузовиков, пустые катушки из-под кабеля, переполненные мусорные баки, а также массу окурков и другого хлама на земле. Неподалеку стояли явно без дела два сотрудника. Подойдя к ним, я представился, а затем спросил, как зовут их руководителя и где его можно найти. Один из них сообщил мне, что руководитель, по всей видимости, сидит в своем офисе, и махнул рукой в нужном мне направлении. Перед тем как попрощаться с ними, я спросил, в чем заключается их задание на день. Они задумались, и я понял, что заданий у них нет. Я не удивился, увидев внутри здания примерно то же, что и на улице. Везде на полу были раскиданы окурки, обертки от шоколадок и пластиковые стаканы из-под кофе. Несколько шкафчиков, в которых сотрудники обычно держат личные вещи, были завалены мусором. Руководителя я застал в кабинете за чтением газеты. Я представился и спросил: «Это вы руководите объектом?» Он пошутил, сказав, что да, но лишь отчасти и то под настроение. К этому моменту мне уже было совершенно ясно, почему данный офис находится в числе отстающих.

Ответственности за происходящее не нес никто. Тем не менее я задал руководителю объекта несколько простых вопросов относительно того, почему его результаты столь далеки от нормы. Он пожаловался, что ему недостает поддержки со стороны других отделов, что несколько его грузовиков сломались, что ему сложно контролировать поведение некоторых подчиненных и что он вообще собирается в скором времени уйти на пенсию. Я предложил ему вернуться к чтению газеты и заверил, что теперь сам займусь решением его проблем. Выходя, я заметил, что на внутренней стороне двери висят пиджак и галстук. В ответ на мой вопрос хозяин кабинета сказал, что держит их на случай приезда какой-нибудь «большой шишки».

По дороге в свой офис я позвонил исполнительному директору группы, сообщил ему о том, что мне удалось выяснить, и попросил его представить мне до конца дня план по наведению порядка на объекте или его полному закрытию.

Объект оказался ликвидирован через две недели, его руководитель ушел на пенсию, а люди и оборудование были распределены по нескольким другим площадкам в разных частях штата.

Давайте попытаемся разобраться, какие выводы я сделал после этого визита. Почему я посчитал, что руководителю объекта недостает ответственности?

1. Он обвинял других.
2. Он находил внешние причины для объяснения своих плохих результатов.
3. Он жаловался.
4. Он не хотел решать проблемы.
5. Он пустил ситуацию на самотек.

Когда компания заражается поведением такого рода, организовать нормальную деятельность в ней становится почти нереально. Вместо продуктивной работы можно увидеть повсеместное отсутствие мотивации и гордости за свое дело, неудовлетворенность и посредственные результаты.

Стоит заметить, что эта ситуация показала всем руководителям компании, насколько важно выбираться из кабинетов и ездить «в поля». И так начал делать каждый вице-президент!

Если и можно выделить какую-то одну ключевую точку для долгосрочного успеха организации, то она связана с ответственным поведением менеджеров и сотрудников. От этого поведения зависят и доходы компании, и качество ее работы, и уровень сервиса, и готовность к постоянным улучшениям.

Самостоятельная оценка степени ответственности

Ответьте на приведенные ниже вопросы для самопроверки и заполните профиль ответственности. Хотя эта оценка используется прежде всего для выяснения типа личности менеджеров-новичков, ею могут пользоваться и опытные управленцы, желающие лучше понять степень развития тех или иных своих навыков.

Вопросы для самопроверки

Для описанных ниже ситуаций поставьте от 1 до 5 баллов каждой из двух альтернатив (обозначенных буквами «а» и «б»). Оценки должны отражать ваше реальное поведение — не старайтесь угадать правильный ответ или долго размышлять.

Значение оценок: 5 — в очень большой степени; 4 — в существенной степени; 3 — отчасти; 2 — в небольшой степени; 1 — незначительно. 1-а._Я склонен подниматься выше обстоятельств.

1-б._Я склонен подчиняться обстоятельствам.
2-а._Я достаточно часто вынужден извиняться за отсутствие приверженности общему делу.
2-б._Я часто демонстрирую приверженность интересам коллег в организации.
3-а._Я склонен откладывать решение проблем и вопросов, попадающих в поле моего зрения.
3-б._Я склонен сразу решать проблемы и вопросы, попадающие в поле моего зрения.
4-а._Я склонен избегать ситуаций и людей, создающих для меня дискомфорт.
4-б._Я склонен брать на себя инициативу в неприятных ситуациях или при общении с людьми, вызывающими у меня дискомфорт.
5-а._Я не сохраняю эмоциональной стабильности в стрессовых ситуациях.
5-б._Я способен управлять своими эмоциями, что позволяет мне лучше реагировать в сложных ситуациях.
6-а._Я предпочитаю делать какое-то количество лишних шагов в решении рабочих вопросов.
6-б._Я часто сталкиваюсь с проблемами из-за того, что не совершил какие-то дополнительные шаги в решении рабочих вопросов.
7-а._Я склонен открыто признавать ошибки, принимать на себя ответственность и спокойно относиться к обвинениям.
7-б._Я склонен искать оправдания и рационализировать свои ошибки.
8-а._Я предпочитаю не заниматься вопросами, связанными с деятельностью компании, которые не в состоянии сам контролировать.
8-б._Я способен брать на себя инициативу в вопросах, связанных с работой компании, на которые я могу влиять.
9-а._Мне недостает последовательности в работе над заданиями и проектами.
9-б._Я сохраняю постоянный контроль над собой, занимаясь работой над заданиями и проектами.
10-а._Я склонен позволять событиям идти своим чередом и потому нередко откладываю работу над проектом на потом.
10-б._Я склонен сразу же приступать к делу и браться за задачи, связанные с проектом.

Показатель ориентации в области ответственности

Для расчета показателя ориентации в области ответственности произведите следующие действия с итоговыми баллами своего профиля ответственности.

Показатель высокой ответственности — Показатель низкой ответственности = ориентация в области ответственности

Поместите значение вашего показателя ориентации в области ответственности на приведенную ниже шкалу.

Чему он оказался равен? Если он составил 30 баллов и выше, то можно считать, что вы склонны к высокой степени ответственности.

Если же он оказался ниже 30 баллов, я рекомендую вам проделать следующее. Посмотрите на результаты в колонке «Низкая ответственность». Отметьте каждый вопрос, по которому вы поставили 2 балла или больше. Каждый из этих вопросов отражает для вас направление, в котором возможны улучшения. К примеру, если вы поставили себе 2 балла или больше по вопросу «6-б», то вам имеет смысл начать уделять больше внимания дополнительным шагам при выполнении будущих задач и при работе над проектами. Чем выше балл в колонке «Низкая ответственность», тем больше внимания вам следует уделять связанной с ней области.

Обратите внимание, что показатели результативных менеджеров обычно сконцентрированы в зоне высокой ответственности. Напротив, у менеджеров, не достигающих результатов, баллы чаще находятся в зоне низкой ответственности и связанного с ней поведения.

Ответственность — дело не только менеджеров

Вот вам еще один пример из реальной жизни. Он демонстрирует, что высокую степень ответственности могут показывать не только менеджеры, но и буквально каждый в компании. Фрэнк заметил это при общении с одной сотрудницей гостиницы, в которой как-то раз остановился.

Фрэнк занимается консультированием, потому проводит много времени в дороге и часто останавливается в гостиницах. Он встает рано и в течение первого часа после пробуждения изучает электронную почту за завтраком, который ему подают в номер. Одним таким утром он услышал стук и понял, что ему принесли еду. Фрэнк открыл дверь и увидел молодую девушку, широко улыбавшуюся ему. «Похоже, что у вас сегодня хороший день», — сказал он. «Да, — ответила девушка, — но дело не только в этом. Я улыбаюсь, потому что сегодня вы задали мне непростую задачку». «Что же я такого сделал?» — спросил Фрэнк. «Вы вывесили за дверью записку с указанием, что именно хотите получить на завтрак. Однако при этом вы не сообщили, в какое время собираетесь проснуться». «И как же вы вышли из ситуации?» — снова спросил Фрэнк. «Я позвонила вам несколько раз, но не дозвонилась». Фрэнк подумал, что, по всей видимости, в это время был в душе. Девушка продолжила свой рассказ. Оказалось, что она посмотрела данные предыдущего дня и выяснила, в котором часу Фрэнк попросил завтрак накануне. Затем она проверила, в котором часу Фрэнк попросил себя разбудить. Наконец она сопоставила два кусочка информации и поняла, какое время для подачи завтрака будет оптимальным.

Давайте подумаем об описанной выше ситуации еще раз. Если бы девушка позвонила, а Фрэнк не ответил, то у нее появилось бы хорошее оправдание, чтобы вовсе не приносить завтрак. Она могла бы сказать: «Я звонила, но мне никто не ответил». Тем самым она избежала бы критики и сумела бы защититься от любых обвинений. Однако в таком случае она не обеспечила бы выполнение задачи, то есть не принесла бы Фрэнку завтрак! Вместо этого она решила добиться результата. Приложив усилия, она продемонстрировала высочайшую степень ответственности.

Как использовать «тень лидера» для усиления ответственности

Теперь давайте поговорим о том, как ответственные менеджеры влияют на людей, работающих на них. Я хотел бы ненадолго вернуться к одной теме, затронутой чуть ранее. Лучшие из знакомых мне руководителей знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя. Менеджеры должны служить ролевой моделью ответственности, то есть своим собственным примером показывать остальным, что значит быть ответственным.

Лучшие из знакомых мне менеджеров знаю, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя.

Один из самых эффективных инструментов менеджера в подобных ситуациях — работа с «тенью», которую он отбрасывает на всю организацию или подразделение. Много лет назад я посещал учебную программу, разработанную компанией Senn-Delaney Leadership Consulting Group. В ходе занятий один из ее владельцев, Ларри Сенн, рассказал нам о концепции лидерства, разработанной им в рамках его диссертации и называвшейся «тень лидера». Основная идея понравилась мне с первой же минуты. Я часто использовал ее в ходе множества встреч и обсуждений за многие годы карьеры и могу сказать, что она ничуть не устарела.

Люди внимательно следят за своим руководителем. Действия лидеров, сообщения, которые они направляют подчиненным, и их отношение к работе — всё это задает тон и формирует культуру организации. Хотите вы или нет, но раз уж вы менеджер, то считайте, что вы плаваете в аквариуме, а ваши подчиненные внимательно наблюдают за вами.

Сейчас я расскажу, как «тень лидера» влияет на степень ответственности организации в целом. Поскольку эта концепция уже получила достаточно широкое распространение, мы будем возвращаться к ней и в следующих главах, говоря о разных методах ее применения.

Ответственное поведение менеджера оказывает огромное влияние на действия его подчиненных. Сотрудники ловят малейшие нюансы поступков руководителя и имитируют его поведение.

Вот вам пример негативной «тени лидера».

В самом начале моей карьеры мне предложили перейти на новую должность с повышением в отдел поддержки персонала. Я уже успел поработать и продавцом, и менеджером по продажам в течение пяти лет, и мне было довольно интересно научиться чему-то новому, к тому же открывающему передо мной перспективы. Я принял предложение, не разобравшись до конца, в чем будет состоять моя работа, и с нетерпением стал ждать момента, когда наконец попробую себя в незнакомой роли.

Придя на новую работу, в первый же день я не мог побороть волнения и счастливого возбуждения. Отыскав свое рабочее место, я сразу же направился в кабинет руководителя, чтобы провести с ним пару минут и уточнить, чем именно мне нужно будет заниматься и каким образом следует выстраивать приоритеты в работе. Я представился секретарю и попросил ее выкроить для меня несколько минут в расписании ее босса в любое удобное для него время.

Она сообщила мне, что руководитель еще не появился на работе и, скорее всего, его не будет в офисе в течение большей части дня. Я попросил назначить встречу на следующий день, и секретарь пообещала передать мою просьбу. Через два дня меня пригласили к руководителю. Встреча продолжалась не более 10 минут, но при этом босс успел заявить мне, что не до конца осознает, чем мне следует заниматься, однако призвал меня делать каждый день всё, что в моих силах. Он также сказал мне, что я должен представиться главе подразделения, у которого наверняка есть ответы на мои вопросы. Нет нужды говорить, что я в тот же момент задумался, куда я попал.

Через несколько дней, наполненных безуспешными попытками назначить встречу с главой подразделения, я случайно натолкнулся на него в лифте. Я представился и спросил, могу ли назначить с ним встречу. Он ответил, что будет счастлив встретиться со мной, и попросил меня обсудить конкретное время с его ассистентом. Я заметил, что пытаюсь сделать именно это уже в течение нескольких дней, — и услышал произнесенный недовольным тоном ответ: мол, что поделать — очень занят. Примерно неделю спустя, так и не получив никаких конкретных указаний от своего непосредственного руководителя, я решил почаще мелькать у офиса главы подразделения, пока тот меня не заметит. Моя стратегия сработала. В конце концов его ассистент вознаградил меня за настойчивость и разрешил зайти в офис для короткой встречи. Оказавшись в кабинете, я тут же перешел к делу.

Я сказал руководителю, что нахожусь на новой должности всего две недели, почти ничего не успел сделать за прошедшее время и при этом безуспешно пытаюсь понять, чего от меня ждут. В ответ он сказал (я никогда не забуду его слова): «Наша работа состоит в том, чтобы найти себе нишу и довести ее до совершенства». Этот человек попросил меня уяснить, что его подразделение — не что иное, как центр затрат. Через довольно короткое время я понял, что и другие сотрудники до конца не понимают, что они должны делать. Мои коллеги проводили почти всё свое время за жалобами и сплетнями.

К счастью, примерно через шесть месяцев меня перевели в другое подразделение. Это был достаточно печальный опыт, однако я получил важный урок на всю свою профессиональную жизнь. Я понял, что не хочу напоминать того руководителя и теперь я намерен всегда относиться к людям максимально вежливо, обеспечивать сотрудников ясными целями и указывать им направление движения.

Подводя итог, можно сказать, что высокопоставленный руководитель, о котором я рассказал, отбрасывал негативную «тень». Он был высокомерен и чересчур снисходителен, а кроме того, отгораживался от людей. В дополнение к этому он не мог или не хотел формулировать ясные цели для своего коллектива. В результате в компании появлялись смятенные, немотивированные и безответственные сотрудники — в сущности, такие же, как и сам руководитель.

Сила переломных моментов

Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх — например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.

Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, — порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.

Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!

Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»

Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».

В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.

Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).

Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:

• менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;
• менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;
• менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;
• менеджер придумывает искусственные оправдания для объяснения опозданий с предоставлением отчетов;
• менеджер приписывает себе заслуги другого сотрудника, чтобы хорошо выглядеть во время обсуждения;
• менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.

Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.

В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.

Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.

В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.

Помните, я сказал, что мне пришлось упорно работать над формированием позитивной «тени»? Мне хотелось заявить своим подчиненным, что компания не в состоянии достичь поставленных целей. В процессе обсуждения идеи об увольнениях мне хотелось снять с себя ответственность и сказать, что возмутительная инициатива исходит не от меня, а от какого-то сумасшедшего руководителя подразделения. Однако я понял, что если бы пошел по этому пути, то у нас не осталось бы никаких шансов достичь целей.

Поэтому вместо того чтобы жаловаться, я взял ответственность на себя. Недостижимые горизонты стали моими целями. Я включил в свой план и деморализующие увольнения. Этот план взяла на вооружение команда моих менеджеров — и тут же начала работать над ним и продумывать конкретные шаги по его реализации. Руководители разных уровней по всей компании приняли брошенный вызов и отнеслись к нему со всей ответственностью. Для того чтобы достичь поставленных на 2001 год целей, мы сделали всё, что было в наших силах. Увольнения прошли на удивление спокойно, а многие менеджеры отнеслись к ним как к возможности укрепить свои команды и сосредоточиться на самых важных для бизнеса приоритетах.

В итоге нам не удалось полностью достичь поставленных целей, но мы оказались достаточно близко к ним. Фактически, невзирая на рецессию, мы смогли показать даже более хорошие результаты, чем предполагалось в изначальном плане. Мы испытали гордость за свои достижения и поняли, что можем быть куда лучше, чем нам кажется. Уменьшив численность персонала, мы обеспечили компании последовательный рост в течение нескольких лет.

Если менеджеры оказываются в ситуациях, подобных моей, то им приходится принимать важные решения и делать сложный выбор.

Самое простое — попытаться обвинить другого человека или сослаться на обстоятельства. Однако такое поведение будет означать, что вы не принимаете на себя ответственность. Кроме того, это достаточно близорукая позиция. Если менеджеры предпочитают избегать ответственности, шансов довести дело до конца становится меньше. Если же менеджеры принимают на себя ответственность и берут контроль в свои руки, то вероятность достичь успеха оказывается для них куда выше.

Каким образом символические действия подают сотрудникам позитивный пример

Символическое действие — это еще один инструмент менеджера, позволяющий отправить всей организации сообщение о высокой степени ответственности каждого сотрудника, при этом активно используя позитивную «тень лидера».

Что такое символическое действие с точки зрения менеджера? Обычно оно обладает несколькими характеристиками.

• Это решение, принимаемое менеджером, или совершаемое им действие.
• Оно имеет реальную важность с точки зрения будущего организации.
• Это действие заметно всем в организации.
• Оно четко декларирует определенные вещи или подкрепляет ключевое сообщение, выдвигаемое организацией, — новое или старое.

Как-то раз Фрэнку довелось консультировать нового президента крупной компании. Предыдущий лидер и другие представители высшего руководства исповедовали патерналистский подход к управлению, а связи внутри компании осуществлялись по модели «родитель — ребенок». Новый президент хотел отказаться от этого подхода и развивать культуру личной ответственности. И вот как он использовал символические действия, для того чтобы направить сотрудникам ясное сообщение о своих намерениях.

Новый президент уже в первые дни работы обнаружил, что подчиненные очень любят собираться в течение рабочего дня в курилке. Кроме того, он узнал, что на стенах этой комнаты были развешаны плакаты с текстами, напоминавшими родительские увещевания, например: «Не кладите ноги на стол» или «Выбрасывайте обертки в мусорные ведра». Подобные заявления никак не способствовали формированию личной ответственности!

Так что новый руководитель сделал следующее. Он зашел в курительную комнату в один из самых напряженных периодов в течение дня. После этого он представился и немного поболтал с отдыхавшими сотрудниками, а прямо перед уходом снял со стен плакаты и взял их с собой.

Уже через несколько минут об этом символическом действии заговорила вся организация. Что же удалось сделать руководителю? В сущности, он произвел действие, которое было достаточно важным, заметным и имело четкий подтекст. Вот еще один пример символического действия, на этот раз из моей практики.

Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.

В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.

В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.

Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.

Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.

Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте — текстовых сообщениях, — и клиенты начали подписываться на него.

Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.

Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.

Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.

В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.

Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.

На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов — энергетическая компания Salt River Project — ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».

Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.

На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».

А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.

В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.

Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов

В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.

Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы — подчеркнуть важность двух тезисов.

1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера — добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги. Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».
2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного — пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.

Любое ваше взаимодействие с сотрудником имеет то значение, которое вы сами ему придаете.

Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.

С другой стороны, если менеджеры не относятся ко всему этому серьезно, используют общие фразы, торопятся закончить разговор, допускают неточности в оценке или медлят с нею, результат окажется негативным. Сотрудники поймут, что их достижения не имеют значения для руководителя. И какой бы положительной оценка ни оказалась, если она будет донесена равнодушно или небрежно, люди почувствуют, что в действительности о них думает руководство. Разумеется, это повредит и менеджерам.

Чтобы показать сотрудникам важность оценки производительности или любой другой процедуры, направленной на воспитание чувства ответственности, соблюдайте следующие правила.

• Продемонстрируйте сотруднику, что вы хорошо подготовились к собеседованию.
• Продемонстрируйте, что оценка работы подчиненного была проделана со всей тщательностью.
• Покажите, что вы точны в своей оценке.
• Дайте сотруднику понять, что вам очень важно, как он работает.
• Своевременно реагируйте на вопросы в ходе собеседования.

Вспоминайте эти пять правил, пока будете читать главу, и думайте о том, как эффективно их использовать, чтобы привить подчиненным чувство ответственности. И не забывайте: не стоит ничего усложнять!

Восемь методов воспитания ответственности

Начнем с двух необычных, но подходящих для любой организации подходов: нежданного визита и незапланированного звонка. Эти методы эффективны, так как привносят в обыденность элемент неожиданности. Если же планировать встречи по результатам работы заранее, у сотрудников будет достаточно времени, чтобы обдумать, как им нужно себя вести и что говорить. К назначенному моменту окажутся подготовлены презентации, затем сотрудники получат оценки, а на следующий день всё вернется на круги своя. Собеседования по результатам работы и тому подобные мероприятия, как правило, назначаются заранее. Сотрудники знают, когда будет проверка, и имеют возможность подготовиться. Обычно мы не рассматриваем спонтанные действия в качестве одного из методов управления, но я полагаю, что неожиданные звонки или визиты способны помочь вам понять, насколько официальные рапорты о состоянии дел в организации соответствуют действительности.

Метод первый: нежданный визит

Для сотрудников непривычно внезапное появление руководства. Вы можете приехать, не предупредив заранее, в магазин, колл-центр, на отдаленную станцию технического обслуживания или в офис сотрудника. Тогда-то вы и узнаете, что действительно происходит на местах.

Много раз во время посещения мной магазинов оказывалось, что менеджер торгового зала, а иногда и его ассистент, болтают в подсобке, хотя магазин полон покупателей, требующих внимания. Излишне говорить, что я выражал свое недовольство подобными ситуациями руководителю, хотя всегда — в уважительной форме. Я не успевал уйти — все уже знали о моем визите. Вскоре все управляющие магазинов начали опасаться моего неожиданного появления.

Если ты знаешь, что с тебя в любой момент могут спросить по полной программе, это вскоре превращается в привычку и вырабатывает культуру ответственности — она становится нормой поведения.

Данная сентенция имеет прямое отношение к сделанному нами ранее выводу о том, что честность — это когда вы делаете всё правильно, даже если никто за вами не наблюдает. Работать так, будто в любой момент может зайти твой руководитель, — значит быть постоянно сосредоточенным на том, что делаешь.

Прежде чем мы двинемся дальше, я хочу кое-что пояснить. Нежданные визиты — ни в коем случае не извращенная игра в «Попался!». Вы не стремитесь поймать сотрудников на чем-то постыдном, наоборот, вы хотите убедиться, что они всё делают правильно, и ищете повод похвалить их за честность и ответственность.

Нежданный визит может оказаться полезен и в случаях, когда руководитель демонстрирует сотрудникам, что действительно важно. Если вы видите что-то, что нужно исправить, ваш визит станет первым шагом на пути к реальным действиям. Если на месте все окажется хорошо (как было в примере с колл-центром на Лонг-Айленде, приведенном в главе 5), у вас появится возможность похвалить подчиненных за хорошую работу.

В предыдущей главе я приводил примеры ответственного и безответственного поведения менеджеров. Я стал свидетелем и того, и другого, неожиданно приехав на место работы подчиненных. Чтобы еще раз подчеркнуть важность такого метода воспитания ответственности среди подчиненных, я расскажу, как он применяется при контроле за соблюдением политики компании.

В Verizon мы ввели правило, согласно которому персоналу необходимо было содержать в порядке территорию наших площадок и других объектов. На это пришлось пойти после того, как я получил несколько жалоб от жителей окрестных домов и от муниципальных властей, которые угрожали штрафами. Правило подразумевало базовые вещи: подровнять газон, вставить стекло в разбитое окно или устранить другую поломку, собрать мусор — то, о чем следовало заботиться по ходу дела. Однако в связи с необходимостью сокращать издержки и недостаточным вниманием к деталям эта рутинная работа не всегда выполнялась.

Спустя несколько недель мы с коллегами посетили несколько объектов, расположенных рядом с главным офисом компании, и убедились, что большинство менеджеров делают именно то, о чем их попросили, — наводят порядок. Затем я решил проехаться по отдаленным местам, чтобы удостовериться, что правило одинаково хорошо работает по всей стране.

Первым я посетил одно из зданий в Ютике, штат Нью-Йорк. Я выбрал Ютику потому, что она находилась в стороне от «протоптанной тропы», и я знал, что вице-президент компании, чей офис располагался на Лонг-Айленде, считалась сильным управленцем. Я решил, что если уж она окажется не в состоянии организовать наведение порядка, то маловероятно, что на это будут способны ее коллеги по всей стране.

Моего визита никто не ждал — ведь я никого не предупреждал, что приеду в Ютику. Я обнаружил разруху в здании и на прилегающей территории. Мне сказали, что городские власти приезжали неделей раньше и пригрозили штрафом, если газон не будет подстрижен, а мусор с дальнего угла парковки не исчезнет до конца текущего месяца. Я спросил у местного менеджера, кто отвечает за уборку, и его слова повергли меня в недоумение: он этого не знал! Я сделал несколько звонков, и на территории, прилегающей к зданию, вскоре был наведен порядок.

Когда руководители приезжают внезапно, они узнают больше, чем могли бы, если б предупредили сотрудников заранее о своем визите. Я уверен: если бы в Ютике знали, что я у них появлюсь, всё выглядело бы совсем по-другому. Кроме того, мой визит дал понять одному из наших лучших вице-президентов, что ей нужно чаще выезжать на места и контролировать соблюдение установленных правил. К сожалению, если просто сказать сотрудникам, что нужно сделать, не факт, что задание будет выполнено. Особенно если людям кажется, что вы не придаете сказанному особого значения.

Метод второй: незапланированный звонок

Еще один нетрадиционный метод воспитания чувства ответственности — незапланированный звонок. Если во время встречи кто-то из моих менеджеров упоминал, что работает над какой-то заслуживающей внимания проблемой, я делал для себя пометку, что ему нужно позвонить через пару недель.

Когда я звонил, чтобы узнать, как идут дела, в голосе менеджера на том конце провода я слышал удивление. Естественно, наиболее неожиданным для него было то, что я обратил внимание на озвученную им проблему и не поленился связаться с ним и проверить, насколько ответственно он относится к своему делу. И опять же, новости об этих звонках быстро разлетались по организации, и всем становилось ясно, что президент может оказаться на проводе в любой момент и узнать, как продвигаются дела.

Вот несколько гипотетических примеров того, как, в моем понимании, нужно использовать незапланированные звонки.

Предположим, во время встречи менеджер говорит мне, что в сентябре будет построен еще один узел сотовой связи, который позволит улучшить покрытие на трассе 294 возле Международного аэропорта О’Хара. Я делаю себе пометку, что нужно позвонить в сентябре и поинтересоваться, на какой стадии находится проект. Или, например, специалист отдела продаж рассказывает мне о новом клиенте. Я спрашиваю, когда предполагается заключить сделку, выслушиваю ответ и звоню спустя пару дней после названной даты, чтобы узнать, всё ли хорошо.

Внесу полную ясность: в моем исполнении нетрадиционными эти методы делал не только сам факт внезапности визитов и звонков, но и то, что моя коммуникация с сотрудниками никак не фильтровалась. Используя эти методы, я осознанно не следовал иерархии, принятой в компании. Скорее, я демонстрировал менеджерам, находящимся на руководящих позициях между мной и рядовыми сотрудниками, что каждый несет ответственность и должен качественно делать свою работу постоянно. Я также демонстрировал сотрудникам свою заинтересованность в их работе, и если я сталкивался с ситуациями, мешавшими им выполнять поставленные задачи, то лично помогал устранить препятствия. Сотрудники понимали, что не только они несут ответственность, но и я тоже!

Я хотел бы вновь подчеркнуть одну очень важную вещь. Когда вы станете использовать эти методы, вы наверняка часто будете недовольны подчиненными, но также вам предстоит и немало приятных открытий. Воспользуйтесь этими позитивными моментами, поблагодарите сотрудников, поздравьте их с отлично выполненной работой и расскажите остальным в своей организации об их успехе и способах его достижения.

Метод третий: коучинг

В отличие от первых двух подходов, которые считаются нетрадиционными, за третьим уже давно закрепилась отличная репутация. Давайте сделаем беглый обзор того, что представляет собой коучинг, а затем обсудим, как он способен помочь сформировать чувство ответственности.

Термин происходит от французского слова, означающего «перевезти человека из одного места в другое». В менеджменте задача тренера — поднять сотрудника на более высокий уровень профессионализма. Если человек практикует безответственное поведение, цель коучинга — помочь ему измениться в лучшую сторону.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у лучших профессионалов всегда есть тренеры? К примеру, персональные тренеры есть у профессиональных спортсменов, певцов, спикеров, менеджеров, руководителей. Преимущества коучинга в этих профессиях довольно очевидны. Тренеры полезны по следующему ряду причин:

• они помогают сохранять концентрацию внимания;
• предоставляют своим подопечным объективные, полезные отзывы о проделанной работе;
• выслушивают их идеи;
• находят слабые места, которые мешают развиваться;
• делают упор на основные принципы, ценности и модели поведения, которые улучшают их работу;
• поощряют положительные изменения в поведении и деятельности;
• ободряют подопечных в случае неудач;
• ставят цели, слегка выходящие за рамки привычного уровня;
• ведут себя как ответственные партнеры.

Сотрудники могут пользоваться теми же преимуществами, если их менеджеры используют коучинг в повседневной работе.

Несмотря на преимущества коучинга, значительное количество исследований показывает, что большинство менеджеров — средние или даже плохие тренеры. Вот чем в целом это объясняется:

• они воспринимают коучинг как что-то вроде присмотра за ребенком;
• они считают, что коучинг касается только исправления ошибок;
• они проводят недостаточно времени со своими сотрудниками;
• они неохотно критикуют;
• их философия — «Либо выплывет, либо утонет»;
• они считают, что коучинг не имеет значения и не помогает.

Все эти причины негативно сказываются на эффективности коучинга. Но главная причина заключается в том, что менеджеры ошибочно полагают, будто он отнимает огромное количество времени. Это вовсе не обязательно так. На самом деле эффективный коучинг способен даже сэкономить время, потому что благодаря ему «выпавший» из рабочего процесса сотрудник быстрее вновь в него вернется, а некоторые ошибки можно будет предотвратить.

Каждый разговор с сотрудником может стать сессией коучинга, не обязательно длительной. Короткие сеансы способны оказывать влияние. Всё зависит от того, как вы разговариваете с сотрудниками.

Ключевой принцип здесь — научиться тренировать понемногу, это поможет вам упростить процесс коучинга. Не стоит проводить марафонские сеансы, лучше научитесь находить преимущества в ежедневных встречах с сотрудниками.

Пятиминутные тренировки во время общения с подчиненными приносят свои плоды.

Давайте рассмотрим темы для разговора с сотрудниками, с помощью которых можно вырабатывать у подчиненных чувство ответственности.

• Каждый раз, устанавливая стандарты и обозначая ожидания, призывайте людей брать на себя ответственность.
• На встрече с сотрудником, отправляющимся на курсы повышения квалификации, скажите ему, как важно будет применить на практике знания или навыки, которые ему предстоит получить.
• Каждый раз, когда вы ставите цель перед сотрудником, говорите о том, что этой цели можно достичь, только если взять на себя ответственность.
• Делегируя полномочия, также призывайте сотрудника брать на себя ответственность.
• Если вы негативно отзываетесь о работе сотрудника, подчеркните, что важно брать на себя ответственность за исправление ошибок.

Разумеется, есть множество других тем для разговоров, в рамках которых вы можете упомянуть об ответственности, но главное — понимать, что любой разговор — это шанс повлиять на чувство ответственности подчиненного.

Вы должны тренироваться в использовании данного метода, пока он не станет частью вашего менеджерского инстинкта, частью ежедневной работы.

Метод четвертый: отчет по схеме «5:15»

Одна из задач менеджера — следить за делами, которые находятся в зоне его ответственности. Пятиминутные тренировки во время разговоров с сотрудниками приносят свои плоды. Однако очень часто всё начинает идти не так. При этом ситуацию усложняют многие факторы:

• частые командировки;
• отсутствие прямого контакта с сотрудниками, работающими из дома;
• сотрудники, которые находятся в офисах, расположенных в других городах;
• постоянная загруженность решением важных проблем;
• количество и темп событий, происходящих в короткий промежуток времени.

Простая система отчетности «5:15» поможет придать вам уверенности в том, что вы обладаете необходимой информацией о ключевых событиях, планах или проблемах в компании или отделе. Количество отчетов, которые вы получаете, зависит от числа сотрудников, подчиненных вам напрямую. Если перед вами отчитываются 6 управляющих, вы получите 6 отчетов. (Сразу хочу предостеречь: ваша задача — сделать так, чтобы каждый такой документ занимал полстраницы — или хотя бы не больше страницы.) Хороший отчет отвечает следующим принципам.

1. Чтение отчета не должно занимать у менеджера больше пяти минут.
2. Написание должно занимать у сотрудника не больше 15 минут.
3. Отчеты следует предоставлять в 5:15 вечера текущего дня.

Определение времени сдачи отчета зависит исключительно от вас. К примеру, некоторым менеджерам бывают нужны ежедневные отчеты, но необходимая информация появляется у подчиненных не раньше 7:00 утра следующего дня. В этом случае сотрудник может подготовить отчет в 7:00 или чуть позже. Людей необходимо тщательно проинструктировать по поводу подготовки отчетов. Если им придется самим догадываться, о чем требуется сказать, то документ станет бессмысленным. Некоторые захотят написать обо всем, что они сделали за отчетный период, хотя цель «5:15» — сообщить важную, а не исчерпывающую информацию. Вот что должно содержаться в отчете по схеме «5:15»:

• продвижение работы по реализации планов, проектов, целей;
• появление долгосрочных проблем;
• появление краткосрочных вопросов;
• идеи по повышению эффективности работы;
• перечисление достигнутых результатов;
• перечисление возможностей, которыми стоит воспользоваться;
• описание непредвиденных событий.

Далее приведен пример такого отчета, подготовленного главой отдела для членов комиссии. Содержание документа коррелирует с примерами из списка выше.

Отчет по схеме «5:15» руководителя отдела

• Встреча с инженером-консультантом для начала планирования, касающегося установки ватерлинии в Tambury Estates (план реализации задачи).
• Перестройка ватерлинии на Парк-авеню (задача выполнена).
• Все предписанные проверки и исследования воды сделаны вовремя — 18 марта (задача выполнена).
• Протечки воды привели к просрочке выполнения задачи и увеличению затрат на 5% (появление краткосрочной проблемы).
• Все цели и задачи на год осуществляются в плановом режиме по данным на 25 марта (достигнутый результат).
• Прогноз по продаже воды в первые два месяца года ниже запланированного на 8% (краткосрочная проблема).
• Тенденция к снижению продаж воды за четыре года (появление долговременной проблемы).
• Вовремя завершен третий этап проекта водной установки (прогресс).
• На машинах установлены новые радиоприемники — решены проблемы с коммуникацией (перечисление достижений).
• Реструктуризация долгов по облигациям, сейчас процентные ставки могут экономить нам 600 000 долларов ежегодно (бизнес-возможности).
• Мы свели цифры за апрель, и прибыль в этом месяце составила 657 000 долларов, что на 7% больше запланированной (достижение).
• Сильный шторм, произошедший ночью 18 марта, вызвал перебои с электричеством на Erie Plant, но запасной генератор предотвратил нехватку воды в зоне обслуживания (незапланированное событие).

Доступ к такого рода информации невероятно ценен для принятия решений, корректировки курса, изменения планов и выработки новых. Это помогает каждому члену комиссии держать руку на пульсе.

А вот как мог бы выглядеть отчет «5:15», подготовленный руководителем колл-центра для вице-президента по работе с клиентами.

Отчет по схеме «5:15» руководителя колл-центра

• Улучшения в объеме работы со звонками: 90% входящих звонков были приняты в течение 30 секунд.
• Трое новых торговых представителей на этой неделе завершили тренинг. С утра понедельника все без исключения сотрудники участвуют в рабочем процессе.
• Бюджет слегка превысил план в связи с долговременными расходами. К концу следующей недели вернемся к графику. Будем держать вас в курсе.
• Уровень непосещаемости составил 1,25%, что на 0,75% ниже, чем месячная норма (2%).
• Объем продаж составил 45 000 долларов (ниже отметки в 50 000). Все планы по продвижению были реализованы. План по увеличению продаж обговорен с менеджерами (детали — на встрече утром понедельника).
• На этой неделе сбоев в работе системы не было.
• Судя по нашему нынешнему прогнозу, все цели и задачи месяца будут выполнены полностью и в срок.

Обратите внимание на количество ценной информации, которую вы получили за короткое время. Вновь напомню, что ваша цель — создать отчет длиной в половину, максимум в одну страницу (и ни в коем случае не больше). Вы можете написать на отчете свои замечания и предложения и вернуть в таком виде руководителю отдела. Подобным образом вы можете передать и свои поздравления.

Метод пятый: рабочее соглашение

Рабочее соглашение — метод, позволяющий зафиксировать договоренность между менеджером и подчиненным о том, чего последний должен достигнуть за определенный период времени. Соглашение — простой и четкий способ дать сотрудникам понять, что их руководитель считает важным и чего ожидает от них. С определенного периода такие документы должны содержать четкие цели, этапы и даты. Чем точнее они указаны, тем лучше. К примеру, будучи президентом Verizon в 2009 году, я составил рабочее соглашение, включавшее в себя планируемые доходы в расчете на акцию. Более того, я согласился на конкретные коэффициенты роста доходов и показатели уровня обслуживания клиентов. Вдобавок мое рабочее соглашение включало в себя и менее конкретные пункты вроде «развивать корпоративную культуру» или «подавать пример».

Рабочее соглашение уместно заключать с любым членом коллектива. К примеру, сотрудник колл-центра может составить документ, определяющий количество звонков, которые он обязуется принять в течение дня, количество звонков, необходимых для решения проблемы клиента и т.д. Думаю, вы понимаете, о чем я: необходимо договориться о конкретных вещах.

Я считаю этот метод полезным для постановки сотруднику задач на целый год. Некоторые менеджеры полагают, что заключать соглашения лучше на более короткие сроки, например на квартал или полгода. Так или иначе, я думаю, что стоит обновлять документ, как только появится необходимость принять во внимание какие-либо факторы вроде изменений на рынке или введения новых корпоративных требований. Рабочее соглашение также является для менеджера удобным способом начать общение с сотрудниками, чтобы обсудить сделанное ими.

Правильно подготовленное рабочее соглашение может занять меньше одного листа бумаги. конкретно поставленные цели редко нуждаются в большом количестве слов.

Метод шестой: регулярная оценка работы

Оценка работы позволяет старшим управленцам точнее оценить выполнение функций организации, работу менеджеров и результаты, которых те достигли, а также поставить новые цели. Этот метод предоставляет возможность проанализировать сильные и слабые стороны организации и выработать план по повышению эффективности. Как и рабочее соглашение, оценка является базовым элементом для формирования чувства ответственности в коллективе.

Когда я был президентом Verizon Wireless регулярные оценки деятельности проводились каждые три месяца во всех из четырех наших округов. Округ, управляемый своим президентом, состоял из пяти-шести районов, в которых были свои руководители. Например, Северовосточный округ состоял из Новой Англии, Нью-Йорка, Филадельфии / Зоны трех штатов, Вашингтона / Балтимора и северной части штата Нью-Йорк.

Округи функционировали на манер отдельных компаний, однако поддерживали связь с головным офисом, осуществлявшим надзор и предлагавшим стратегию. В каждом округе были свои финансовые, юридические, маркетинговые структуры, службы персонала, отделы по работе с клиентами и т.д.

Вот типичная схема обзора операций в округе:

• детальные презентации финансовых прогнозов и результатов округа;
• маркетинговые стратегии, включающие рекламу, планирование цен и конкурентный анализ;
• статистика работы организации, планирование расходов и результатов;
• стратегия и результаты работы колл-центра;
• наем, увольнение, обучение, повышение сотрудников в должности.

Помимо этого, руководитель каждого из районов предоставлял детальные результаты, прогнозы и оценку деятельности конкурентов на подотчетной ему территории.

Приблизительно 20-25 человек участвовали в обзорах деятельности округов, и все, кто подчинялся мне напрямую, обязательно присутствовали на каждом таком мероприятии. Места, где проводились обзоры, менялись — обычно это были региональные офисы или колл-центры. Но мы никогда не проводили их в головном офисе. Устраивая обзоры в офисах поменьше, мы давали сотрудникам понять, что они важны для нас и их работа играет серьезную роль в достижении целей нашей компании.

Обзоры организовывались для того, чтобы напоминать менеджерам об ответственности за результаты работы и достижение целей. При появлении проблемы (а это часто бывало) такие мероприятия предоставляли возможность немедленно приступить к ее решению или определяли области для дальнейшего анализа и доработки. Главной их задачей было заставить менеджеров, делавших презентации, проанализировать свои результаты, понять, где им чего-то недостает, и составить план по исправлению ошибок. Обзоры также предоставляли возможность сотрудникам из разных округов делиться эффективными методами решения тех или иных задач. Значимость и серьезность этих встреч подчеркивались присутствием на них всех топ-менеджеров компании. Подчиненные также получали возможность увидеть, что руководители компании разделяют ответственность за совместную работу и за помощь региональным менеджерам в достижении целей. Стоит отметить, что когда руководство собиралось, чтобы обсудить задачи, стоящие перед рядовыми сотрудниками, это позволяло формировать в нашей компании культуру ответственности и коллективной работы.

Кроме того, командировки в региональные офисы и колл-центры давали возможность устраивать по окончании обзора встречи с участием большого числа сотрудников. Это отличный способ обсудить всё, что было выявлено в ходе предшествовавшего мероприятия, и сделать выводы о работе компании в течение года. В ходе каждой такой встречи сотрудники могли задать вопрос мне или любому из топ-менеджеров.

Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника

В учебниках по менеджменту очень много пишут о том, как подготовиться к оценке деятельности сотрудника. Немало компаний обучают менеджеров искусству выставления оценок и проведения соответствующих собеседований. Несмотря на это, для многих управленцев оценка деятельности — один из самых неэффективных инструментов.

Потому что зачастую менеджеры считают, будто оценка деятельности — просто бюрократическая процедура, которая проводится по требованию службы персонала, и всё, что для нее нужно, — это заполнить специальную форму на каждого из подчиненных.

Но как организация может ждать от сотрудников ответственного поведения, если для оценки их деятельности прилагается минимум усилий?

Я считаю, что оценка — эффективный инструмент, позволяющий менеджерам закрепить уровень ответственности сотрудника и помочь ему достичь лучших результатов. В моем понимании это способ структурированно донести до подчиненного, что вы как менеджер думаете о его работе и о том, что можно сделать для улучшения ее качества. Оценка деятельности представляет собой документ максимум из трех четких и лаконичных параграфов (согласно нашей концепции «Будь проще»):

1. задачи, выполненные сотрудником;
2. цели, которых сотрудник не добился;
3. рекомендации менеджера касательно того, что стоит сделать сотруднику, чтобы улучшить свои показатели.

аполнить документ должен менеджер. Я говорю об этом, потому что знаю случаи, когда руководители просили сотрудников выставить себе оценки самостоятельно, затем исправляли там пару слов и считали, что выполнили «обязанность». Несомненно, менеджеры, позволяющие себе подобное, не только неэффективны, но и ленивы!

Еще одна дурная привычка — «синдром копирования»: менеджеры берут отдельные слова и предложения из характеристики одного сотрудника — и вставляют в характеристику другого. Я даже слышал о руководителе, который забыл изменить пол подчиненного при копировании информации!

Толковые управленцы оценивают, как работает каждый их подчиненный и как сделать его работу эффективнее. Затем они записывают эти мысли, чтобы пройтись по всем пунктам в разговоре с сотрудником и убедиться, что взаимопонимание в том, что касается улучшения работы, достигнуто.

Многие компании проводят оценки деятельности как минимум раз в год и привязывают их к зарплате или премии. Я согласен с такой периодичностью, хотя еще лучше будет делать такие мероприятия раз в полгода или даже в квартал. Вне зависимости от того, как часто проводится оценка, она может стать эффективным инструментом в связке с рабочим соглашением, давая понять сотрудникам, что ждут от них менеджеры и соответствует ли их работа ожиданиям.

Правильно подготовленная оценка деятельности займет меньше одной страницы.

Метод восьмой: план повышения производительности

Что делать, если сотрудник не в силах достичь поставленных целей и не справляется с задачами? Во-первых, ему следует дать рекомендации, которые могли бы улучшить его работу. Вы поймете, что сотруднику недостает какого-то навыка и это отражается на результатах. В таком случае, вероятно, вы придете к выводу, что для решения проблемы следует провести специальный тренинг.

Однако несмотря на ваши усилия, может настать момент, когда вам придется документально зафиксировать всю серьезность проблемы, представив сотруднику план повышения его производительности. Этот документ обозначает трудности, с которыми сталкивается сотрудник, или задачи, которые он упускает из вида, и описывает, что нужно предпринять для их решения.

Ранее я уже говорил о менеджерах, которые дружат с коллегами и подчиненными и стараются добиться их симпатии. Они скорее смирятся с недостатками в работе, нежели возьмутся эффективно решать проблему. Они станут искать оправдания сотруднику или пытаться объяснить объективность неудач. Возможно, они даже будут закрывать глаза на плохую работу, просто чтобы не думать об этом. В результате такие менеджеры оказывают медвежью услугу сотруднику, компании и себе.

Для многих предъявление плана повышения производительности становится ушатом холодной воды. Эти люди вдруг осознают, что сотрудники не справляются с работой.

Правильный план повышения производительности состоит из следующих элементов:

• стремление менеджера помочь сотруднику добиться успеха;
• планы повышения производительности применяются в равной мере ко всем сотрудникам;
• у плана должны быть временные рамки — как правило, 30, 60 или 90 дней;
• менеджер указывает сотруднику, чего конкретно от него ожидают;
• менеджер также сообщает, где именно ожидания не оправдываются;
• менеджер обязательно подчеркивает, что производительность должна соответствовать установленным стандартам;
• менеджер объясняет сотруднику, как он намерен ему помогать и поддерживать его в течение всего указанного периода;
• менеджер и сотрудник должны договориться о контрольных датах в ходе выполнения плана.

Мы продолжаем придерживаться концепции «Будь проще» — эффективный план повышения производительности не должен занимать больше страницы.

Что произойдет, если сотрудник не справился с планом? В случае, когда прогресс налицо, можно слегка увеличить сроки исполнения. Однако будьте осторожны: если вы станете постоянно сдвигать дедлайн, план потеряет эффективность. Я видел «крайний срок», «самый крайний срок», «самый-самый крайний», «последний шанс» и т.д. Таким образом план в конце концов превращается в абсурд.

Разумеется, вы должны надеяться и рассчитывать, что сотрудник исправится. Однако если план окажется ему не по силам даже при продлении срока — готовьтесь действовать. Возможно, понадобится переназначение, понижение в должности или увольнение.

Простой, но эффективный план улучшения производительности

Если вы совместите методы, описанные в этой главе, вам удастся организовать высокоэффективный и простой процесс управления производительностью сотрудников в вашем отделе или компании.

Сначала обозначьте свои ожидания при помощи рабочего соглашения. Затем в течение года проводите тренировочные беседы, чтобы задать определенную планку производительности. Далее используйте оценки деятельности, чтобы определить уровень работы сотрудника. И наконец, используйте план повышения производительности, чтобы исправить недочеты.

Источник