Чувство ответственности за команду

Ответственность в команде и прозрачность процесса

Pulse Management в операционном уровне управления базируется на Agile-подходах. Однако, большинство команд не имеет компетенций, при которых возможен Agile – продуктивная работа команд мотивированных профессионалов. (11-й принцип манифеста)

О чем не говорит Манифест

Гибкие подходы в управлении проектами формировались от убеждения, сформулированного в Agile-манифесте: “Мы постоянно находим лучшие способы разработки программного обеспечения и помогаем другим делать это.“

Здесь о том, что каждый в команде находится в “режиме поиска” лучшего способа, лучшего решения. Он сейчас уже делает хорошо и стремится делать еще лучше. Так описывают мотивированного профессионала, который проявляется в ответственном подходе к целям, результатам. Исследования подтверждают, что таких около 10 процентов. Это значит, что мы имеем дело с командами в которых 1 из 10 способен обеспечить требуемый результат. Возможно вам повезло и у вас таких 2 или 3 в команде. И этого тоже не достаточно. Самый мотивированный становится лидером команды. Принимает на себя ответственность за результаты всей команды. И получает весь комплект проблем.

Типовые проблемы

Типовые проблемы команды с низкой ответственностью:

1. команда делает меньше, чем может
2. команда работает с низким качеством
3. команда стабильно не достигает целей
4. энергия команды расходуется на личные претензии
5. команда не разделяет цели и амбиции лидера: “ему надо, пусть делает”
6. команда повторяет свои ошибки, а мероприятия по работе над ошибками (например, ретроспектива) не приводят к нужным улучшениям
7. предлагаемые решения слабые, поверхностные
8. принимаемые решения часто не выполняются
9. команда не чувствует сил справляться с трудностями, есть разговоры о несправедливости
10. члены команды саботируют встречи, говорят о несущественном, существенное замалчивается
11. каждый замыкается на своей работе, считается, что лучше не выполнить, чем просить помощи
12. всегда есть виновные в их проблемах
13. персональная ответственность доведена до абсурда: “с моей стороны пули вылетели, остальное – не мои проблемы”
14. командная ответственность есть лишь на словах
15. команда имеет слабую репутацию, что ведет к отсутствию поддержки в продвижении собственных инициатив, печальные финансовые и карьерные перспективы
16. сложно удерживать сильных, сильные уходят

Если вам знакома хотя бы половина проблем из этого списка, это значит, что вы уже искали решение и нашли, но оно не привело к тому, что вам нужно. Мы предложим понятные шаги устранения этих проблем. Через формирование ответственности. Сначала персональной, а затем и командной.

Формула ответственности

Ответственность = Профессионализм (МОГУ) x Мотивация (ХОЧУ)

Решение в использовании инструмента формирования ответственности. Ответственность в нашем случае – соблюдение правил, норм, договоренностей в команде, на основании которых растет профессионализм и укрепляется мотивация.

По умолчанию мы допускаем, что нас читают те, кто способен отследить фатальные провалы в системе мотивации и донести до команд знание, где находить информацию для развития профессионализма (курсы, книги, наставник и пр. К тому же, психофизиологи утверждают, что брать ответственность – это норма для человеческого поведения.

Очевиден вопрос: где сбой, почему все не так прекрасно?

Приведем пример ряда ошибок, допущенных самим лидом. Не ответил на “немой вопрос” о правилах в команде, например, в чем приоритет: идеальное качество или выполнение в срок? Не дал внятных комментариев, когда кто-то в команде пришел не подготовленный на встречу. Не оценил вес разрушающего влияния “веселого троллинга”. Это у него инженеры расходуют свою внимание и энергию в поиске ответов на организационные вопросы и прояснение “что можно?”.

Кажется логичным, что если не понятно “что хорошо, а что плохо”, то проще делать по-минимуму, быть осторожным, незаметным. На всякий случай, вдруг не угадаешь.

Наш мозг так устроен, нам нужны ответы на вопросы и четкое понимание, какие мои действия одобряемы в этой среде, а какие нет.

Ключ для формирования ответсвенности – практика разговоров для прозрачности процессов внутри команды и прозрачности процессов внешнего, вне командного взаимодействия.

Прозрачность

“Прозрачность” это – одинаковое понимание всеми участниками составляющих процесса работы. (см. раздел “Правила” в Методе).

Необходимо создавать прозрачность в следующих пяти составляющих:

1. Прозрачность, как понимание правил на уровне безопасности: – до каких границ я сохраняю свой статус в проекте. Результат: смелость в экспериментах и в высказываниях, как о проблемах, так и о решениях. Способность использовать командный интеллект
2. Прозрачность, как договоренность в команде о необходимых и недопустимых разговорах. Здесь вспоминается ситуация, когда один из членов команды стал открыто заявлять о том, что в команде и в проекте его ничто не держит, он готов уйти, рассматривает варианты. Его потеря была нежелательна. Запуск цикла разговоров о том, что важно каждому, что он получает, а что – критичный дефицит и как его восполнить, привело к сохранению команды и выходу на большую производительность, лучшему качеству работы. Эти разговоры стали необходимы. Результат: вскрытие проблем мотивации – сохранение сотрудников на ваших условиях, понимание, что личные и бизнес цели могут быть объединены – создание мотивации достижений, поддержка каждого в развитии. Как следствие – развитие компетенций всей команды, способность предлагать лучшие решения, повышение энергии – помощь друг другу внутри команды, принятие ответственности за командный результат
3. Прозрачность, внутренних и внешних процессов выполнения работы: ответы на вопросы: кто, когда, в каком объеме и чем занят на каждом этапе как внутри команды, так и при взаимодействии во вне – с заказчиками, стейкхолдерами, другими командами. Результат: сильные решения для улучшения процессов – увеличение скорости и/или качества работы, постановка конкретной цели в улучшении процессов и ее достижение – тиражирование успеха, формирование доброжелательной требовательности друг к другу.
4. Прозрачность существующих норм и принципов работы: чем мы руководствуемся при принятии решений, при оценке событий. Результат: снятие барьеров и ограничений для продуктивного диалога в команде – команда способна искать и находить все необходимые ресурсы для достижения интересных целей.
5. Прозрачность на самом высоком уровне – «предназначение команды». Такую ясность создает лидер и учит команду правильно ее поддерживать. Результат: способность мыслить масштабно, увеличивая мотивацию в выполнении рутинных задач, находить вдохновение для работы в условиях неопределенности, недостатка ресурсов.

Итого

Если в команде нет компетенции создавать прозрачность, то в команде обязательно возникнет весь список нежелательных явлений. Формирование ответственности – лидерская задача, насколько ответственно сам лидер подойдет к этой задаче, настолько профессиональной и мотивированной будет Agile команда.

Источник

Ответственность сотрудников – эффективность команды

Главная » Руководителям компаний » Ответственность сотрудников – эффективность команды

«За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек»,

– Отто фон Бисмарк

Законодательство и дисциплина

В соответствие с требованиями Трудового кодекса (ТК), сотрудник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и трудовую дисциплину.

Дисциплина труда — обязательное для всех сотрудников подчинение правилам поведения, определенное в соответствии с ТК, другими законами, коллективным договором, соглашением, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

Руководитель получает право привлекать подчиненных к дисциплинарной ответственности в случает невыполнения правил.

За ущерб, причиненный организации из-за невыполнения или нарушения трудовых обязанностей сотрудники несут материальную ответственность.

Специалисты говорят еще и о моральной ответственности исполнителя в случаях нарушения профессиональных моральных норм. Моральная ответственность не имеет устоявшихся пределов, но очень важна в профессиональной культуре. Особое значение моральная ответственность приобретает для таких профессий, как медики, журналисты, правоохранители.

Виды ответственности

Коллективная и персональная ответственность

Коллективная ответственность проявляется при работе группы сотрудников или всей команды над одним проектом. За ошибки и прочеты, совершаемые одним или несколькими членами группы, несёт ответственность весь коллектив целиком.

Командная ответственность обеспечивает сплоченность команды и повышает ее ответственность и ориентированность на результат. Но «У каждой ошибки есть имя и фамилия», и часто для уменьшения рисков и повышения качества работы компании требуется выявление узкого места в работе команды. При этом речь идет о персональной ответственности каждого сотрудника отдельно и степени его участия в работе команды.

Как научить сотрудников брать на себя ответственность

Первым пунктом в программе воспитания ответственности сотрудников является определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.

В любой компании есть должностные инструкции. Самое время достать их из папки и внимательно изучить, чем же они отличаются от стандартного текста, рекомендованного КЗоТом и другими подобными документами.

Второе замечание: не делайте работу за подчиненных. Многие руководители считают, что, выполняя работу за своих сотрудников, они экономят время и деньги. На самом деле, когда Вы берете задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Делегируйте подчиненным максимум задач в меру их компетентности. Проводите обучение сотрудников, когда это необходимо – это позволит повысить их отдачу и ответственность, а значит улучшит показатели работы всей компании в целом.

Чем конкретней и детальней в них будет описаны обязанности каждого сотрудника, тем лучше. Важно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший. Именно на старшем команды будет персональная ответственность за общие результаты работы коллектива, который ему подчиняется.

Третий важный момент: контролируйте выполнение поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. По мере роста ответственности сотрудника вы сможете изменить его ответственность с персональной на коллективную.

Четвертое правило: публичность результатов работы. Результаты работы сотрудника должны быть видны не только руководству, но и коллегам. Такой подход очень эффективен для повышения персональной и коллективной ответственности.

Источник

Ответственность сотрудников: случайность или закономерность?

Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих рабочих обязанностей – очень важный момент. Часто подчиненные перекладывают ее на руководство, аргументируя это отсутствием полномочий. Хотя, по сути, это пример стандартного ухода от ответственности, который встречается в очень многих компаниях. Как научить подчиненных быть более ответственными?

Ответственность – неудобное переживание, которое можно наблюдать не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни. Всегда хочется найти того, кто мог бы принять решение за нас, а еще лучше – полностью снять с нас ответственность. Каждый человек в своей жизни играет роль и подчиненного, и босса. Сам руководитель выступает в некоторых сферах жизни в роли подчиненного и знает о всех уловках игры под названием «перенос ответственности».

Александр Фридман об ответственности подчиненных

Что такое ответственность подчиненных? Есть люди с разным порогом ответственности – у кого-то это качество развито лучше, у кого-то хуже. Люди с высоким коэффициентом осознанности продумывают свои действия, не нуждаются в подтверждении каждого своего шага, используют голову «по назначению». Таких людей можно условно назвать «самураями». Есть противоположный типаж – так называемые «растаманы». Они не в состоянии держать себя, ни за что не хотят и не могут отвечать. Существует и промежуточный тип людей, которые в разных ситуациях ведут себя как ответственно, так и безответственно, в зависимости от того, какими будут внешние обстоятельства.

Как повысить внешнюю ответственность сотрудников? Александр Фридман рекомендует придерживаться таких правил:

• разработать и внедрить систему координат (ввести правила, принципы, даже термины);
• предоставить сотрудникам право вносить поправки в конструкцию этой системы;
• настроить канал обратной связи между сотрудниками и руководителем;
• контролировать исполнение подчиненными условий системы координат;
• поощрять сотрудников, работающих по правилам системы.

Британский предприниматель Ричард Брэнсон говорил: «Если вы не знаете, как научить подчиненных самостоятельности, необходимо дать им свободу. Разрешайте сотрудникам приходить на работу в любое время, если человеку требуется двухмесячный отпуск – дайте!». Что ожидал бизнесмен от людей? Проявления лучших качеств – ответственности, самостоятельности в условиях свободы и отсутствии «канонов» на рабочем месте.
Можно ли согласиться с британским бизнесменом? Лишь отчасти. Далеко не все люди, помещенные в такие условия, проявят свои лучшие качества. Правильно воспользуются предоставленной свободой только люди с высокой степенью внутренней ответственности. Остальные будут рассматривать ее как благоприятную питательную среду для реализации своих задач, но не целей компании.

В чем секрет подхода к работе Брэнсона? Можно предположить, что в его компании хорошо поставлен отбор персонала, и людей с низким порогом ответственности просто не берут на работу. Второй вариант – человека без жесткого отбора принимают в компанию, предоставляют свободу, а затем смотрят, как он себя проявляет в процессе работы. Если не справился – увольняют. Несоблюдение таких условий привело бы к тому, что компания Брэнсона могла бы просто стать «пристанищем для ленивых и сытых котов».

Во многих западных компаниях проповедуются довольно жесткие принципы, о которых никто не говорит, но они общеизвестны, их знают «по умолчанию». Например, если человек просит длительный отпуск – да, пожалуйста, но сначала выполни задачи, которые ты должен сделать. Не сделаешь – полная ответственность за это на тебе.

Как повысить самостоятельность подчиненных: долой безответственность

Если проанализировать действия сотрудников в компании, можно определить степень их ответственности. Низкие показатели будут при наличии таких признаков:

1. Сотрудники постоянно и упорно выполняют массу бессмысленной, рутинной работы.
2. Отсутствует автономность в действиях: к задачам, которые могут быть выполнены одним человеком, дополнительно привлекаются коллеги.
3. Не определена ответственность за результаты работы: она перебрасывается от одного подчиненного к другому.
4. Сотрудники безынициативны, отсутствует мотивация.
5. Наблюдается высокая степень агрессии в коллективе.

Как еще повысить ответственность и самостоятельность подчиненных в компании? В первую очередь нужно внедрить изменения в корпоративную культуру, сделать анализ мотивационной системы. Это долгая индивидуальная работа со всеми звеньями компании – системный процесс должен затрагивать все сегменты организации.

Облегчает принятие решений в компании четкое наличие правил и инструкций в отношении бизнес-процессов. Ответственными должны быть все сотрудники, вне зависимости от их должностного положения. Под внимание службы работы с персоналом попадают, прежде всего, те отделы, в которых наблюдается низкая самостоятельность.

Шагом к повышению самостоятельности подчиненных является отказ от традиционной пирамиды управления и переход к децентрализации. Сотрудникам компании предоставляются новые границы возможностей. Они берут участие в обсуждении вопросов, планировании бизнес-процессов, решении сложных рабочих моментов. Приветствуется инициативность, самостоятельная работа.

Например, в компании «Мастерфайбр» (Москва), вопрос, как повысить самостоятельность сотрудников, не поднимается. Подчиненным запрещено обращаться к руководству для решения возникшей проблемы. Существуют четкие правила: в отношении каких вопросов подчиненные полагаются на собственные полномочия, а в каких случаях им необходимо одобрение руководства, причем в письменной форме. Да, именно одобрение, но не решение. В письменном виде сотрудник направляет проблему и предлагает варианты ее разрешения. Руководитель изучает предоставленную информацию, одобряет один из вариантов или просит подобрать другой.

Решая рабочие проблемы за подчиненных, руководитель обесценивает их работу, превращая персонал компании в серую массу, состоящую из безынициативных, безответственных исполнителей.

Если сотруднику будет предоставлена возможность решить вопрос самостоятельно, он будет чувствовать себя более уверенно, относиться к своей организации «по-хозяйски» и проявлять ответственность в любых рабочих ситуациях, требующих правильного и быстрого решения.

Источник