Личный коуч: как бороться с повышенной тревожностью на рабочем месте
«Это странное состояние охватывает меня, растекается по телу, когда трудно сосредоточиться на чем-то конкретном, руки дрожат, ночью невозможно заснуть, впереди мерещатся всякие неприятности, а веры в успех как не бывало. Но потом вдруг начинается удивительный прилив сил. » – так описывал свою тревогу перед самыми значимыми решениями и встречами известный японский предприниматель, основатель компании Honda Motor Соичиро Хонда.
С одной стороны, тревога – полезное переживание, помогающее ощутить важность момента, вовремя включить защитные механизмы, мобилизовать эмоциональный резерв. Нормальная тревога, испытываемая в периоды высокой ответственности, неопределенности, сложностей, непредсказуемых изменений, свойственна каждому из нас. Тревога также возникает, когда перед человеком раскрываются новые возможности. Недаром датский философ-экзистенциалист Серен Кьеркегор называл тревогу нашим «лучшим учителем». Испытывая тревогу, сотрудник старается все предусмотреть, сделать все заранее, продумать все риски и барьеры, представить и обсудить все последствия своих решений, действий, инициатив. В итоге появляются тщательно подготовленные, взвешенные и комплексные аналитические отчеты, презентации, заключения, письма, служебные записки.
От публичных людей, артистов известны многочисленные случаи, когда как раз отсутствие тревоги приводило к неудачным выступлениям, слабым или даже сорванным спектаклям.
С другой – иногда естественная и временная тревога превращается в устойчивое свойство личности. «С таким руководителем мне пришлось проработать не один год, – рассказывала мне эксперт отдела организационного проектирования крупной энергетической компании. – И это был кошмар. Он находился в бесконечных переживаниях, постоянно нас торопил, дергал. В любом деле обращал внимание на самые незначительные детали, предрекал негативные сценарии и исходы, сам мучился сомнениями и мучил других. Вместо того чтобы настраивать на результат и вдохновлять, он своими словами и действиями дезорганизовывал работу. Я знаю, что он мечтал о дальнейшей карьере, но именно тревожность стала его ограничителем». И это не случайно.
Тревожные люди все время ощущают беспричинный страх. Их главный посыл к окружающему миру – «а вдруг что-нибудь случится». От лидеров всегда ожидают смелости, стрессоустойчивости, дальновидности, надежности, умения внушать людям веру в успех. Но именно этих качеств и лишены тревожные люди. Они обладают низкой самооценкой, крайне неуверены в своих силах, боятся совершить ошибку, быть осмеянными, униженными, отверженными. Присущее им чувство страха перед неизвестным приводит к тому, что они редко рискуют, избегают решительных поступков, не проявляют инициативу. Мне известны немногочисленные случаи, когда очень тревожные люди, будучи амбициозными, общительными, с хорошими интеллектуальными способностями, все-таки оказывались на высшем уровне руководства. Но ни один из них не смог надолго удержаться на ответственной позиции – в первую очередь их подводили собственные эмоции и пошатнувшееся здоровье. Тревожные руководители слишком близко к сердцу принимали все события, переживали по каждому поводу (а таких поводов находилось всегда огромное количество). В сложных переговорах, где требовались хладнокровие и невозмутимость, они горячились, нервничали, суетились – и проигрывали. А потом снова страдали – уже из-за неудач.
Причины тревоги обычно кроются в детстве. Известно, что предпосылкой возникновения тревожности является повышенная чувствительность организма. Но и воспитание играет существенную роль. Если родители чрезмерно опекают ребенка, контролируют каждый его шаг и порыв, делают постоянные замечания, упрекают, одергивают, то ребенок утрачивает уверенность в себе. Он начинает опасаться родительской критики, нереалистичных ожиданий, беспокоиться, что он сделает что-то не так, т. е. испытывает чувство вины и тревогу, которые могут закрепиться и перерасти в черту характера – высокую тревожность. Бывают и другие случаи. Находясь в тесном эмоциональном контакте с ребенком, любящий, но тревожный, мнительный родитель неосознанно заражает своими страхами малыша, способствует формированию у него самого сильной тревожности. Часто, не задумываясь, родители внушают детям страхи никогда не реализуемыми псевдоугрозами вроде: «Отдам тебя милиционеру, мне такой плохой мальчик не нужен», «Уйду от тебя, раз ты так себя ведешь».
Бывает, что тревожность взрослых усиливается и расцветает из-за череды неудач, слабых рабочих результатов, постоянных попреков руководителей. Моя подруга, опытный юрист высокой квалификации, пришла работать по специальности в известный московский театр. Как я теперь знаю, работы для юриста даже в театрах очень много. Ее начальник, директор театра, человек импульсивный, грубый в обхождении, с подчиненными не церемонился – ругал, обесценивал успехи, без устали давал негативную обратную связь. Подруга мужественно переносила такое взаимодействие, но через несколько месяцев стала тревожной, пугливой, сомневающейся, недоверчивой, пессимистичной. Жизнь стала представляться ей преисполненной угроз и опасностей. Боюсь, что ее характер сильно бы изменился, если бы она осталась там надолго.
Как же бороться с повышенной тревожностью на рабочем месте?
Во-первых, оцените уровень решаемых задач – насколько они действительно соответствуют вашим сегодняшним возможностям. Рутина и творчество, легкие (привычные) и трудные (развивающие) задачи должны составлять волшебную пропорцию 80 на 20. Если же эта пропорция регулярно нарушается в пользу сложных задач, то возникает стресс, который приводит к формированию тревожного внутреннего комплекса.
Во-вторых, научитесь воспринимать любую рабочую ситуацию «сверху», из позиции наблюдателя. Такая позиция позволяет снизить эмоциональный накал, прибавить объективности и рассудочности нашему видению, увидеть ценностный и смысловой аспект проблемы.
В-третьих, постоянная тревога – это сигнал бедствия. Если вы много тревожитесь, но не всегда понимаете причины, надо срочно разгадать и проанализировать истинные основания тревоги. Бывают случаи, когда «рабочая» тревога на самом деле маскируют тревогу, связанную, например, со скрытыми семейными трудностями. Осознание этого факта позволяет сфокусировать внимание и направить усилия на разрешение реальных проблем. Если же так и не удалось выявить причины тревоги, то это тоже результат. Осознание необоснованности собственного чувства может значительно облегчить симптомы тревожного состояния.
В-четвертых, тревожным людям полезно освоить такие упражнения по контролю своих состояний, как медитация, аутотренинг, йога, цигун, дыхательная гимнастика и т. д.
В-пятых, присутствие рядом всегда спокойного коллеги, который поможет посмотреть на возникшие проблемы без паники, рационально, взвешенно, тоже окажет вам неоценимую услугу.
Источник
Гайд по управлению неуверенными в себе сотрудниками
Кошмар руководителя – иметь в подчинении одаренного сотрудника, который боится взяться за что-то новое.
Все просто: если подопечный готов учиться и верит, что справится с задачей, вам требуется только описать задание и предоставить необходимые ресурсы. Однако давайте признаем: чаще руководить приходится людьми, которые не верят в себя.
Всегда проще заниматься тем, что точно принесет плоды. Страшно потратить время на то, что может не дать результатов. Особенно сложно взяться за изучение чего-то нового тем, кто сомневается в своих силах.
Проблема в том, что неуверенные в себе люди настолько волнуются о том, что о них подумают, что либо не справляются с критикой, либо закрываются и вообще ее не воспринимают. Это лишает их возможности развиваться, – Итан Беррис, доцент Техасского университета в Остине.
Признаки неуверенного сотрудника
По мнению психологов, неуверенная личность:
- Не принимает похвалу. На похвалу сотрудник отвечает благодарностью, но тут же начинает перечислять свои недостатки. Типичный диалог звучит так: «Ты очень хорошо выполнил ту задачу.» – «Да, но я мог бы сделать это быстрее».
- Отдает ответственность за свои достижения другим. Если сотрудника похвалить, он, скорее всего, расскажет о вкладе того, кто ему помогал. Например, «Ты очень хорошо выполнил эту задачу.» – «Спасибо, но на самом деле это заслуга Сергея, он рассказал мне, как это делается».
- Мгновенно соглашается на любую работу. На просьбы помочь такой сотрудник всегда отвечает «да». В его расписании всегда найдется место для вас. Если нет, то он возьмет работу домой.
- Копит негатив. Неуверенные в себе люди долго молчат и со всем соглашаются, а затем «взрываются». Такой сотрудник может месяцами замалчивать обиды, а затем разом высказать все, что его не устраивает.
- Не уверен в том, что говорит. Обратите внимание на речь: неуверенные в себе люди постоянно употребляют слова «наверное», «возможно», «скорее всего», «вероятно» и т.д.
- Никогда не уверен в качестве выполненной работы. У них всегда есть ощущение, что можно было сделать лучше. Они тратят на выполнение задач больше времени, чем остальные и несколько раз все перепроверяют.
- Обесценивает чужие достижения. Неуверенные люди не любят себя и часто самоутверждаются, плохо отзываясь о других.
Что делать?
Если вы имеете дело с неуверенным в себе человеком, обычно все идет по следующему сценарию. Например, сотрудник считает, что для повышения ему нужно начать программировать. Он ставит цель: начать со следующего месяца. Что случается в следующем месяце? Правильно, ничего.
Есть и хорошие новости. Если вы руководитель, есть шанс не только помочь человеку поверить в себя и избавиться от страхов, но и в итоге получить более квалифицированного сотрудника.
Как боссу вам нужно помочь сотрудникам нарастить уверенность в собственных способностях и взглянуть на себя с другой стороны, – Мери Шапиро, профессор Бостонской Высшей школы менеджмента.
Все, что нужно – перехитрить его. О том, как это сделать, рассказывает главный инженер Squarespace Таня Рейли.
1. Назначьте точные время и место
Забронируйте переговорную, займите пустой кабинет, сядьте на скамейку в ближайшем парке. Вам хватит пары часов в неделю. Придите на место вместе с сотрудником и избавьтесь от всего, что может мешать: закройте почту и соцсети, отключите звук на телефоне. Пока подчиненный будет изучать что-то новое, вы можете заняться тем, что сами долгое время откладывали на потом.
О встрече лучше сообщить за пару дней, чтобы сотрудник успел внести ее в календарь и подготовиться.
Такой метод поможет избавить неуверенного в себе коллегу от чувства вины за то, что он постоянно откладывает обучение на потом.
2. Попросите помощи
Если у вас есть коллега, который, например, не верит, что он достаточно хорош в программировании, попросите его выполнить несложную монотонную работу. Обычно чем больше времени потрачено на работу, тем лучше мы понимаем ее тонкости и нюансы. Также к несложным рутинным заданиям проще приступить.
Вы можете, например, попросить провести небольшую встречу или подготовить презентацию. Главное, чтобы задача была по силам и был приказ сверху.
В какой-то момент коллега поймет, что он уже неплохо разбирается в том, что делает. Это прибавит ему уверенности и поможет понять, что изучать что-то новое совсем не страшно.
3. Станьте первым, кто оценит его работу
Когда кто-то неуверен в себе, худшим шагом будет сразу выставить его работу на всеобщее обозрение. Такие люди обычно очень долго пишут групповые письма и могут переписывать их сотни раз. А у вас есть возможность сэкономить коллеге эти часы жизни, просто дав предварительную оценку.
Посмотрите на его работу перед публичным обсуждение и скажите, на что стоит обратить внимание, а что – исправить.
Итан Беррис и Мери Шапиро, чьи цитаты вы видели выше, также делятся советами, что делать руководителю, если сотрудник не верит в себя:
- Говорите коллегам об их сильных сторонах. Важно не просто говорить сотруднику, что он хорошо справляется, а называть конкретные вещи. Например: «У тебя хорошо получается делать групповые рассылки».
- Устанавливайте доверительные отношения с командой. Показывайте, что вам не все равно, что происходит в жизнях подчиненных, каковы их интересы, хобби.
- Ставьте неуверенных сотрудников «присматривать» за новичками. Если в компанию приходит новый сотрудник, приставьте к нему «ментора», который поможет освоиться на рабочем месте.
- Старайтесь давать прямые указания и четко проговаривать все детали. Какие ресурсы доступны сотруднику, откуда он может черпать новую информацию, что он может сделать в конкретной ситуации.
- Вовремя признайте, что вам с этим человеком не по пути. Если вы вложились в сотрудника, но не видите результата, то вам стоит отступить. Возможно, другой руководитель поможет ему преодолеть свои комплексы.
Своим опытом в работе с сотрудниками, которые никак не могут взяться за что-то новое, с Likeni поделился генеральный директор агентства СЕО-Импульс Алексей Бузин:
Я считаю, что существуют две разные причины, которые могут мешать сотрудникам приступить к изучению чего-то нового. Если подчиненный боится взяться за что-то новое и начать это использовать в своей работе, то проблема может быть как в нем, так и в его руководителе. Сначала нужно понять, чего именно он боится. Это может быть негативная реакция начальства, если новый метод работы внедрить не получится, а время на его изучение будет потрачено. Это первый вариант.
Руководителю в данном случае нужно объяснить подчиненному, что без изучения нового и экспериментов в работе появится застой и в итоге это приведет к стагнации. Пока сотрудник работает по старым сценариям, его конкуренты ищут новые способы выполнения задач и тем самым опережают его. От этого страдает вся компания. Поэтому нужно разрешить сотрудникам пробовать новое, ошибаться и конструктивно обсуждать неудачи, искать и пробовать другие способы решения задачи.
Мы в компании регулярно общаемся со всеми сотрудниками, и во время общения можно поднимать любые темы, касающиеся методов работы, зарплаты, KPI и т.д. Я думаю, что всем руководителям нужно к этому стремиться. При регулярных обсуждениях сотруднику проще поднять интересующий вопрос. Не понимаю руководителей, у которых подчиненные боятся что-либо спросить. Они загоняют сотрудников в жесткие рамки стандартов работы, за которые люди боятся выйти. А потом спрашивают: Почему мои сотрудники не проявляют инициативу и не совершенствуют алгоритмы работы?.
Существует и второй вариант: сотруднику дают все возможности для развития, экспериментов, а он все равно сидит и ничего нового не изучает. В таком случае может помочь смена окружения. Попробуйте пересадить подчиненного к тем, кто горит работой и постоянно пробует что-то новое. Это может быть заразным. Если это не помогает, то вам стоит объяснить ему необходимость дальнейшего развития. Если и это не действует, лучше прощаться либо оставить все как есть и смириться с упущенной прибылью.
Разумеется, иногда проще отдать проект человеку, который точно справится с задачей. Применение каждого из вышеназванных способов отнимет больше вашего времени и сил. Однако это те самые инвестиции, которые поднимают уровень вашей команды и быстро окупаются.
Источник