Люди выгорают, если не чувствуют своей значимости. Что с этим делать?
Кеша Скирневский, совладелец компании Zebrainy («Сказбука»), рассказал на конференции ProductSense о мотивации с точки зрения устройства мозга.
Я руководил отделом маркетинга на заводе, основал студию по производству трейлеров и сейчас руковожу компанией Zebrainy, которая разрабатывает детские образовательные проекты. По своему опыту знаю, что люди часто устают и выгорают на работе. Но я давно изучаю мозг и придумал, как этого избежать.
Пока вы не знаете, как работает мозг, вам кажется, что кто-то живет лучше, а кто-то хуже. Вы переживаете: «У меня жизнь такая напряженная, а тот чувак в социальной сети позитивный и успешный». Но мозг вообще не предназначен для того, чтобы человек чувствовал себя счастливым. Наоборот, каждый из нас живет в персональном аду.
Мозг в течение жизни растет неравномерно: после 25 лет его нейропластичность снижается, и ощущение радости от жизни падает. Если мозг обрабатывает входящие сигналы быстро, нам хорошо, а если ему нужна дополнительная энергия, нам плохо. Когда нейропластичность снижается, мозг прилагает больше усилий, а мы меньше радуемся привычным вещам. Многие в 30 лет чувствуют этот кризис: даже если человек плывет на своей яхте, ему жизнь не в кайф. Он находится в персональном аду, как и вы.
Я не буду рассказывать, как справиться с этим адом, но помогу снизить температуру сковородки, на которой жарятся ваши коллеги.
Как происходит выгорание
Объясню на примере любимой песни. Если у вас есть любимая песня, она какое-то время вам нравится, а потом начинает бесить. Музыка и слова — это сигналы, которые принимает ваш мозг. Вначале он обрабатывает их быстро и легко, а потом ему понадобится дополнительная энергия. Это выгорание касается не только работы, но и отношений между людьми.
Когда в мозг попадает новый сигнал, например черты лица и тембр голоса, мозг создает отклик, чтобы их обработать. Когда вы снова встретите этого человека, мозг обработает сигналы от него с помощью отклика, который создал в первый раз. Поэтому вам будет легко с ним общаться. Но если сигналы попадают в мозг слишком часто, отклик истощается.
На химическом уровне это просто объяснить. Нейроны, чтобы провести сигнал, выделяют специальные вещества — нейромедиаторы. Каждый раз, когда нейрон активизируется, нейромедиаторы истощаются. В итоге мозг, у которого был сформирован отклик, не сможет обрабатывать сигнал быстро и легко. Поэтому знакомые люди неожиданно начинают вас бесить.
Представьте, что вы услышали ремикс любимой песни, которая вам когда-то надоела. Ремикс вам понравился, потому что это комбинация знакомой музыки и новой обработки. Теперь вашему мозгу нужно построить новый отклик.
Залог успешных отношений с людьми на работе — знакомое плюс что-то новое
Вам нужна система, в которой каждый человек растет и становится источником нового опыта для других. Это могут быть курсы внутри компании: мастер-классы, личные программы развития, повышение сложности задач. Обучать сотрудников нужно не только для того, чтобы они стали лучше работать, но и для снижения стресса в коллективе.
Поток
Чтобы построить гармоничную рабочую среду, нужно обеспечить сотрудникам рабочий поток — выполнение одной узконаправленной задачи.
Это может быть написание документов, планирование, подбор референсов. День должен строиться на переключении с одного потока на другой, но не на многозадачности.
Долгосрочная цель — это то, почему сотрудник вообще ходит на работу.
Человек хочет понимать, как его нахождение в потоке помогает достичь чего-то большего. Поэтому компания должна говорить о своей миссии и большой цели. Если такой цели нет, сотрудники чувствуют себя ненужными.
Прогресс
Постановка целей, объяснение прогресса — это работа руководителя.
Подчиненным важно знать, что компания движется в нужную сторону — к долгосрочной цели. Это зависит от руководителя: он должен объяснять, что компания достигает определенных этапов благодаря сотрудникам.
Лидерство
Поэтому рабочие задачи должны быть разделены на небольшие блоки, в которых может появиться такой сотрудник. Если он прилагает сверхусилия, это будет мотивировать вас и его коллег.
Содействие
Объединяйте людей в пары для достижения общих целей.
Это могут быть люди из несмежных профессий, например программист с художником или звукорежиссер с менеджером. Хорошо, когда руководитель вместе с сотрудником решают задачи вместе. Это помогает людям почувствовать себя лучше.
Переключение
Сотрудники должны переключаться на альтернативные задачи.
Например, в Google один день люди тратят на достижение целей, напрямую не связанных с работой. Это помогает с новыми силами вернуться к своим задачам.
Геймификация
Сейчас многие говорят о геймификации в работе и воспринимают ее как блажь. Можно работать «по старинке», но если вы хотите предотвратить выгорание людей, подумайте в эту сторону.
Игра — это взлом мозга, она практически принуждает мозг получать удовольствие.
Поэтому работа, похожая на игру, помогает сотрудникам чувствовать себя лучше и делать больше.
Сближение
Если вы не знаете, что происходило с вашим коллегой в детстве, вы будете делать ошибочные предположения насчет него.
Поинтересуйтесь, как прошло детство вашего коллеги: с кем он дружил в школе, как общался с родителями, какие игры любил. Если у него было неблагополучное детство, он гораздо лучше воспринимает интонацию родителя. Через заботу о нем вы сможете донести информацию. Если у сотрудника были хорошие отношения в семье, он привык к логической коммуникации. В этом случае ему нужна не забота, а логическое обоснование ваших решений.
Знаете ли вы о своих коллегах что-то, что не знает никто? Если вы сразу сказали нет, значит, вы даже не пробовали узнавать. Если вы задумались хотя бы на секунду и что-то вспомнили — все в порядке.
Уважение
Мнение и поступки других людей воспринимаются как плохие, потому что мозг тратит на них дополнительную энергию.
Чтобы решить проблему, надо в голову каждого сотрудника «загрузить» опыт его коллег.
Раз в 2−3 недели мы проводим внутренние мастер-классы. Один из сотрудников показывает, как он выполняет свою работу: например, художник 1,5 часа рисует и комментирует свои действия. Команда начинает восхищаться его работой, а кто-то даже предлагает решения. Например, программист может сказать: «Если ты сделаешь тут немного иначе, нам будет проще интегрировать это в проект». Такая практика помогает достичь взаимного уважения в коллективе.
Как я уже говорил, человек эффективнее работает, когда решает задачи сам или в паре. Совещания так популярны, потому что это более простая когнитивная нагрузка, чем решение личных задач — от сотрудников ничего не зависит, они чувствуют себя расслабленными и бесполезными. Поэтому вместо обычных совещаний мы используем ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера.
Благодаря этой теории мы быстро переходим в зону эффективных решений. Она помогает бороться с пробуксовкой, когда сотрудники ленятся и не думают на совещаниях.
Учитесь отслеживать момент, когда человек становится подавленным, и старайтесь вывести его из этого состояния.
Давление
Спросите себя, верите ли вы в свободу выбора. Допустим, вам нужно выбрать объект А или объект В. Если вы выбрали объект А, есть ли причина, по которой вы его выбрали? Если причина есть, то выбора нет. Нарушить причинно-следственную связь невозможно, каждое ваше действие предопределено.
У вас есть внутреннее давление, которое побуждает что-то делать, и внешнее, которое корректирует действия. Например, внутренним давлением может быть опыт из детства, а внешним — какие-то социальные факторы или люди, которые на вас влияют.
Одно из самых важных давлений — это социальный капитал, потребность казаться другим людям активнее, успешнее, эффективнее.
Мы хотим получить максимум уважения и признания дома и на работе. Поэтому если вы выпиваете с начальником на корпоративе, его давление на вас падает. Вам уже не так важно заслужить его уважение.
Запомните: человек действует под давлением среды. Когда вы пытаетесь добиться результата от сотрудника, вы должны обеспечить ему давление. Это может быть личное давление, отчетность, планирование, социальный капитал. Отмените корпоративы, если хотите, чтобы у ваших сотрудников была мотивация работать лучше и эффективнее.
Похвала
Ругать сотрудника и говорить ему, что он плохой — это быстрый способ потопить человека.
Мотивировать сотрудников можно с помощью приемов, которые я описал. Хвалите сотрудника, даже если вы собираетесь его уволить. Человек хорошо работает, если в нем горит огонь достижения цели — не тушите этот огонь руганью. Мотивацию в компании можно построить без выяснения, кто хороший и кто плохой.
Выводы
Чтобы люди не выгорали и работали с удовольствием, надо соблюдать несколько правил.
- Обеспечивайте рабочий поток с однотипными задачами.
- Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели.
- Показывайте прогресс.
- Выделяйте лидеров.
- Объединяйте в пары для решения задач.
- Помогайте переключаться на альтернативные задачи.
- Сделайте работу похожей на игру.
- Узнавайте больше о своих коллегах.
- Помогайте перенимать опыт.
- Используйте ТРИЗ на совещаниях.
- Обеспечивайте давление.
- Хвалите.
Посмотрите видео доклада Кеши Скирневского и сессию ответов на вопросы.
Больше видео с конференции и полезные материалы по менеджменту продуктов на нашем канале @productsense.
Источник
Изгои. Почему социальные навыки не причем
Для многих «выпускников» дисфункциональных семей свойственно в любом коллективе, в моменты всеобщего единства и радости чувствовать себя изгоем — чужим на этом празднике жизни.
Они смотрят на эти выражения лиц, жесты и динамическое взаимодействие тел между собой, по всему этому догадываются, что наверное людям хорошо, но понять и присоединиться к этому «хорошо» они не могут.
С таким неприсоединением вполне можно выжить. В конце концов отвечать на вопросы и даже как-то взаимодействовать с другими изгои могут. Мало ли ситуаций в жизни, когда испытывать радость и счастье не обязательно. Однако на фоне неспособности присоединится к групповому счастью обостряются реакции на любые негативные события в коллективе. Их просто нечем компенсировать. И тогда раны от любых травм, связанных с социальным взаимодействием, не затягиваются, но с каждым разом всё больше кровоточат. Наши изгои отстраняется от коллектива, а так как в куриной стае принято клевать члена стаи в кровоточащее место, то и изгоев, которые демонстрирует отчуждение, подвергают буллингу, мобингу, троллингу и т.д. и т.п.
Проблемы изгоев пытаются решать по-разному.
В основном с помощью развития социальных навыков. Например, вполне можно натренироваться здороваться, улыбаться в ответ, поддерживать беседу и выполнять прочие социальные ритуалы. Внешне человек в результате таких тренингов может казаться вполне частью коллектива, но сам он всегда испытывает отстранённость от жизни коллектива, а главное он чувствует фрустрацию от неудовлетворяемых потребностей в близости и принятии.
Изгоями становятся по разным причинам, но на мой взгляд в первую очередь причиной является травматичный опыт дисфункциональной семьи и расстройства привязанности в ней.
Как можно описать природу травматичного опыта?
Если предельно упрощать, то картину того, как люди с расстройствами привязанности изначально формируют травматичный опыт можно изобразить следующим образом.
Психика младенца, его способность формировать и чувствовать себя обеспечивается (речь про работу зеркальных нейронов) вниманием, демонстрируемыми эмоциями в контакте с ребенком матери и их имитацией младенцем. Если мать в постоянном зрительном и эмоциональном контакте с ребенком, ее отношение и имитирует ребенок. Изначально именно она становиться эталоном реакций ребенка на самого себя в различных ситуациях. Если же матери не до ребенка, если в ее взаимодействии с ним нет место эмоциональному контакту и демонстрации, что ребенок ОК, то этого чувства (что “я хороший”, что “я ок”) не возникает и во взаимодействии с любым другим человеком или с множеством людей в коллективе. Если я не умею определять, под чьим взглядом “я ок”, то все чужие взгляды будут скорее сбивать все мои настройки. На попытку понять, для кого из них “я ок” будет уходить слишком много энергии. И в таком случае будет проще вообще отказаться от таких попыток и закрыться в своем пусть и холодном, но не так высасывающем энергию коконе.
Почему в этой ситуации обязательно формируется травматический опыт? Не может не сформироваться? Дело в том, что вы росли в ситуации, когда вам требовалась поддержка для формирования нового опыта решения задач взросления, но вы не получали эмоциональной поддержки (признания наличия у вас эмоций, эмпатии по отношению к вам и поддержка ваших эмоций). Поэтому, при попадании в те или иные ситуации, которые вызывали у вас тяжёлые эмоции, вы не могли нормально на них (ситуации) реагировать. Вы не могли включить в процесс решения задач ваших родных, которые могли помочь не только советом, действиям и конкретной помощью, но и признанием проблемы и разделением ваших эмоций. Они помогали вам вниманием, которое показывало вам, как правильно относится к наличию у вас тех или иных эмоций, а также соответствием этих эмоций ситуации, в которой вы оказались. Например, ребенок упал, почувствовал физическую боль, но не знает как на эту боль реагировать и смотрит на маму, мама помогает ему подняться и всем видом показывает, что любит его и что ничего страшного в его падении нет, он понимает, что физическая боль — не катастрофа и реагирует на ситуацию также как мама.
Если всего этого нет, травма становится чуть ли не единственным способом адаптации к реальности. Теперь вместо того, чтобы переваривать ситуацию эмоционально и интеллектуально, то есть через сознание, в реакцию на ситуации включается только рептильный мозг с его «стой, бей, беги» и на стрессы вы реагируете только телесными, неподконтрольными сознанию аффектами со всеми этими обрывками неинтегрированного сознанием опыта вроде флешбеков, мучительных воспоминаний, ужасных снов и психической боли.
Одним из самых существенных следствий травматического опыта становится отключение эмоций и чувств. Чтобы не чувствовать психической боли, которой вы реагируете на все подряд. Вы не только не чувствуете себя, вы не испытываете сострадания и сочувствия к другим. При этом вы знаете, что любой нормальный человек испытывает сочувствие и сострадание к другим, но поскольку этого почувствовать вы не в состоянии, вы начинаете сгорать со стыда от того, что вы не-“нормальный”.
Этот стыд является одной из причин, почему вы не хотите интегрироваться в коллектив. Они что-то чувствуют, а вы нет. И вам за это стыдно. И не важно, что ваше бесчувствие когда-то было единственным способом выжить в травматической реальности.
Более того, в вашем опыте есть переживание, что семья (как малая группа) является источником страданий. Вы имеете опыт неприсоединения к семейному трэшу (от пьяных разборок или чего-то вроде этого в семье вы сбегали в учебу, кружки, где никогда не делились тяжестью своей жизни). У вас нет других выученных уроков, кроме сбегания. Сбегание становится единственным опытом сохранения себя в травматических условиях.
Наблюдая за семейной идиллией чужих семей, вы часто фантазируете, какой может быть ваша семья. В ваших фантазиях вы все делаете вместе, в семье никто ни на кого не орет, все пребывают в одинаково хорошем настроении, все друг с другом вежливы и все на одной волне. Короче, ваши фантазии о нормальной семье оторваны от реальности. Для вас ценностью не является самодостаточность каждого члена семьи, усилия по достижению согласия, фрустрации, без которой невозможно взаимодействие полноценных людей. Для вас равенство в различии равно сумме одиночек. Но для вас существование одиночкой это всегда только форма спасения от невзгод (вы всегда плохую погоду пережидали в одиночку под мостом). Из-за своих идеалистических представлений о хорошей семье и о хорошем коллективе вы все время пытаетесь жить в новых коллективах в рамках своих идеализаций, но коллективы противятся эмоциональному слиянию, отсутствию границ. Они начинают устанавливать границы в общении с вами и это вы воспринимаете как отвержение и уходите в свою привычную скорлупу. Причем ваш уход опять сопровождается стыдом. За то, что вы какой-то не такой как все.
Начнем с того, что за последние десятилетия человечество прошло много шагов к принятию изгоев в свои ряды (почитайте для примера книжку Фуко M. “Ненормальные: Курс лекций, прочитанных в Коллеж де Франс в 1974—1975 учебном году”, в которой по сути была заложена новая парадигма отношения к изгоям). Теперь изгои, коих очень много, узнают друг друга по нонконформистским способам предъявления себя обществу. Я про всех этих странно одетых людей, все эти татуировки и эпатаж, которые стали чуть ли не социальной нормой. Как это ни парадоксально, благодаря своему странному предъявлению, изгои вполне справляются со своим стыдом (который постепенно становится чем-то вроде контролируемой через эпатажный образ формой экологичного для общества эксгибиционизма. Для примера можете вспомнить всех этих рок и поп звезд с их демонстративным поведением, которые были в повседневной жизни чрезвычайно робкими людьми. С другой стороны по эпатажу изгои узнают друг друга и формируют сообщества себе подобных, где они друг друга как минимум понимают. Так что изгоям нашлось свое место в этом мире.
И все же сложность с социализацией, которая связана с психологической травмой, травматическим опытом и сложностями психологического развития, не дает возможности полностью почувствовать себя эмпатически принятым и поддержанным обществом. И значит, решать нужно первопричину. Психологическую травму. Через личностное развитие в психотерапии. Так вы сможете обрести зрелость и человеческое тепло. Без эпатажа, стыда и эксгибиционизма.
Источник