БЕЗУПРЕЧНЫЙ СЕРВИС. ЧТПОБЫ Каждый Клиент Чувствовал севя Королем
1 БЕЗУПРЕЧНЫЙ СЕРВИС ЧТПОБЫ Каждый Клиент Чувствовал севя Королем
2 ^’m&evm&nza- 1gtf& &лм*л Ь$ an weinz.we.ig In YPERIONj New York
3 Apu ВайНцвейг БЕЗУПРЕЧНЫЙ СЕРВИС Чтовы Каждый Клиент Чувствовал севя Королем Технологии отличного обслуживания от Компании s самой популярной ЗаКусоЧНой Америки ДОБРАЯ КНИГА МОСКВА 2006
4 УДК В 14 АРИ ВАЙНЦВЕЙГ БЕЗУПРЕЧНЫЙ СЕРВИС. ЧТОБЫ КАЖДЫЙ КЛИЕНТ ЧУВСТВОВАЛ СЕБЯ КОРОЛЕМ / ПЕР. С АНГЛ.- М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «ДОБРАЯ КНИГА», гооб с ISBN Х ПЕРЕВОД С АНГЛ.: А. СТАТИВКА РЕДАКТОР: А. КАЛИНИН ВЕРСТКА:А.ЕГОРОВА Вы до сих пор считаете, что самой популярной закусочной в СШАявляется McDonalds? Как бы не так! Это компания Zingerman’s, которая славится рецептами нетолько вкусных сэндвичей, но и безупречного сервиса. Как показал опыт Zingerman’s, в сфере услуг любое малое предприятие может успешно конкурировать с гигантами, если в совершенстве овладеет современными технологиями обслуживания клиентов. В этой книге руководители Zingerman’s делятся секретами организации безупречного сервиса и рассказывают, как перейти от риторики в стиле «клиент всегда прав» к построению на предприятии целостной системы обслуживания клиентов. Вы узнаете, как разработать единые корпоративные стандарты обслуживания и добиться от сотрудников их соблюдения; как работать с жалобами клиентов; как оценивать качество сервиса; какие тонкости психологии должны знать ваши сотрудники для успешной работы с клиентами: например, на каком расстоянии следуетустанавливать визуальный контакт с клиентом, а на каком здороваться с ним. Издательство «Добрая книга» Телефон для оптовых покупателей: (095) Адрес для переписки/ Адрес нашей страницы в Интернете: Первое издание книги под названием ZINGERMAN’S GUIDE TO GIVING GREAT SERVICE было осуществлено в США издательством Hyperion. Права на издание этой книги получены по соглашению с издательством Hyperion. Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в базах данных или информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на магнитный носитель, любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав. СДЕЛАНО В РОССИИ. гооз.гоод dseinc. (У Издание на русском языке, перевод на русский ISBN Х язык. Издательство «Добрая книга», 2005
5 Предисловие 7 Глава 1. Учимся Эффективное обучение искусству безупречного сервиса 17 Глава 2. Даем определение Рецепт безупречного сервиса от Zingerman’s 49 Глава 3. Воплощаем в жизнь Превращаем рецепт в реальность 85 Глава 4. Оцениваем Система оценки сервиса 105 Глава 5. Вознаграждаем Благодарность за безупречный сервис Заключительные мысли Каждому клиенту требуется все наше внимание 117 Приложение Удобные инструменты сервиса 121
7 предисловие Не открывай магазин, если не умеешь улыбаться. ЕВРЕЙСКАЯ ПОГОВОРКА Мы в Zingerman’s уже так давно учим навыкам хорошего сервиса, что мне трудно вспомнить дни, когда мы этого не делали. Мы начали бизнес в 1982 году, кроме меня и Пола Сэджинау, в компании было всего два сотрудника. И хотя все четверо изо всех сил старались обслуживать клиентов как можно лучше, я точно помню: у нас не было никакого формального обучения. Разве есть на это время у небольшой фирмы, едва вышедшей на рынок? Мы были очень заняты обслуживанием клиентов и всем остальным, что нужно для успешной работы в отрасли, где 90 % компаний идет на дно, не проработав и года. Тогда мы просто делали то, что казалось нам очевидным: вежливо общайся с клиентами, улыбайся и давай им то, чего они хотят, с энтузиазмом, готовностью и без ошибок. Благодари людей за покупку; работай миллион часов
8 в неделю; сделай так, чтобы сотрудники понимали, что надо делать, просто наблюдая за тобой, и все остальное приложится. Это и так, и не так. Все работало, и, к счастью, мы до сих пор живы и продолжаем развиваться. Однако все не столь уж просто. Мне кажется, я должен сделать маленькое отступление и немного рассказать о компании Zingerman’s: откуда мы, кто мы, куда идем. Сейчас мы сделали себе репутацию во всей стране, а когда все начиналось, наш гастроном был очень маленьким заведением около ста двадцати квадратных метров, в которые мы умудрились втиснуть примерно двадцать четыре места, где наши гости могли присесть и поесть, если им не хотелось просто купить продукты и пойти домой. С первого дня мы сосредоточили свои усилия на продаже натуральной «домашней» пищи, в том числе разнообразных сэндвичей, традиционных блюд еврейской кухни, сыров, хлеба, оливок, оливкового масла и так далее. Сейчас магазин стал в два раза больше, но до сих пор остается небольшим и симпатичным. Благодаря постоянному стремлению готовить как можно вкуснее, повышать уровень сервиса, рассказывать персоналу и клиентам, чем отличаются наши продукты от остальных, нашим стараниям внести вклад в развитие общества, а еще таким замечательным клиентам и потрясающим сотрудникам этот маленький гастроном превратился в уникальную организацию, в которой приятно и интересно работать. Уже много лет он известен по всей стране.
9 То, что в 1982 году начиналось с двух сотрудников и двадцати стульев, сегодня превратилось в компанию с оборотом в двадцать пять миллионов долларов в год, включающую восемь разных направлений бизнеса, где заняты около четырехсот сотрудников. Сегодня в группу компаний Zingerman’s входят гастроном с кафе, пекарня, кейтеринговая компания и служба доставки продуктов питания по почтовым заказам. Сыроварня Zingerman’s Creamery производит свежий сливочный сыр (по технологии, которой пользовались сто лет назад). Кофейная компания Coffee Company Zingerman’s предлагает лучшие кофейные бобы, которые мы только можем найти. Zingerman’s Roadhouse ресторан, где подают блюда традиционной американской кухни, пиво и вина; а фирма ZingTrain занимается тренингом и консалтингом, что позволяет нам делиться опытом Zingerman’s с другими деловыми людьми по всей стране. Все эти компании завоевали собственное признание разные издания, посвященные продуктам питания и ресторанному бизнесу, три раза называли нас «Розничной компанией года» и одной из двадцати пяти лучших компаний мира, торгующей продуктами питания. О нас писали многие деловые журналы, мы рассказывали о себе на всевозможных конференциях и образовательных форумах. В 2003 году журнал Training and Development назвал компанию ZingTrain одной из лучших в своей отрасли. В тот же год, когда наша сыроварня Zingerman’s Creamery стала делать сливочный сыр, он получил
10 почетную «голубую ленту» Американского общества сыроваров. Наш каталог почтовой доставки завоевал несколько национальных наград. И все сообщество в целом тоже собрало множество званий: в 2003 году журнал Inc. назвал нас «лучшим малым предприятием Америки», а в 2004 году, по версии журнала Gourmet News, мы стали лауреатами престижной National Leadership Award. Несомненно, все эти достижения стали возможными во многом благодаря нашему подходу к сервису. Успех и стабильный рост в течение многих лет свидетельство эффективности такого подхода, ему мы следуем сами и обучаем других, и это проявляется везде, где мы работаем. Как уже говорилось выше, сегодня мы предлагаем самые разные услуги от чашечки кофе до сложных кейтеринговых заказов, от консалтинговых проектов до сэндвичей с солониной. Мы принимаем заказы на доставку по каталогу по телефону и через Интернет, мы занимаемся оптовой торговлей, продавая свой хлеб, выпечку, кофе и сыры магазинам и ресторанам по всей стране. А самое замечательное в нашем тренинге что он одинаково эффективен в любой из этих сфер. Мне совсем не хочется, чтобы вы думали, будто я обладаю какими-то невероятными талантами в сфере сервиса. В детстве я никогда не думал о занятии чем-то подобным. Честно говоря, я не помню, чтобы в нашей семье кто-то хоть раз говорил о сервисе. Об-
11 разование. Религия. Политика. Спорт. Эти темы я помню. Но сервис? Нет. Ближе всего к данной теме были постоянные разговоры о том, как трудно работать в сфере услуг. Когда-то у моих дедушки и бабушки была прачечная в южном Чикаго, но я не помню, чтобы они вспоминали о ней хоть с какой-то теплотой. Все, что я помню, это разговоры о том, как жарко было в этой прачечной летом. Невыносимо жарко. В детстве я так часто слышал эти жалобы, что у меня сформировалось стойкое убеждение: сфера услуг далеко не лучшее место работы. И поэтому когда я, получив диплом историка в университете штата Мичиган, стал работать в ресторане, мне пришлось серьезно потрудиться над тем, чтобы убедить себя в правильности своего выбора. ТаК Чем Же хорош подход Zingermcm’s? В отличие от самых первых дней работы нашего гастронома, сегодня мы постоянно обучаем обслуживанию и на словах, и на деле. Мы проводим регулярные занятия для наших сотрудников. Мы ездим по стране, обучая других (в самых разных сферах от здравоохранения и продуктов здорового питания до книжных магазинов и парков аттракционов). Наша тренинговая и консалтинговая компания ZingTrain проводит в Энн Арбор двухдневные семинары для сотрудников самых разных компаний сферы услуг со всей страны. Для каждой отрасли мы
12 предлагаем специальную программу, но сам подход остается неизменным. Кстати, что касается подхода к обслуживанию клиентов на эту тему написано около восьмисот книг. За последние десять-пятнадцать лет я сам прочел несколько десятков, и многие из них с удовольствием рекомендую вам. Зачем же нужен еще один подход? Затем, что Zingerman’s обучает сервису совершенно иначе, нежели все остальные. И что еще важнее, наш подход действительно эффективен. Не только Zingerman’s, но и все, кто пользуется нашей системой, добиваются прекрасных результатов, мощной отдачи персонала и строят очень позитивные и долговременные отношения с клиентами. Ниже перечислены основные элементы этой системы. Те или иные из них мы можем найти во многих организациях, но я уверен: у компаний, предлагающих выдающийся сервис, есть все пять. 1. Мы обучаем. Без эффективного обучения безупречный сервис останется очередным благим намерением, которое никогда не реализуется. Мы не устаем совершенствовать наши тренинги, и нет никаких причин, по которым
13 другие не могут поступать так же. Я гарантирую: усилия стоят того эта штука и вправду работает! Когда человек проходит наш тренинг, он действительно начинает понимать, чего мы ожидаем от сервиса. На наших курсах, семинарах, в учебных материалах мы предлагаем множество практических инструментов, помогающих претворить наши идеи в реальность. Чем активнее мы обучаем сервису, тем лучший сервис можем предложить и предлагаем. 2. Мы даем четкое определение. Разумеется, для эффективного обучения сервису нужно определить, чего именно вы хотите добиться. Если «хороший сервис» просто общая, пусть и весьма привлекательная концепция, это не поможет вам улучшить свою работу. Необходимо четкие и эффективные на практике определения в этой книге мы называем их «рецептами». Hani подход это не теория, созданная каким-то оторванным от реальной жизни коллективом ученых; мы применяем его с большим успехом ежедневно вот уже почти двадцать лет. Кроме того, я вижу, как люди, прошедшие наши семинары, успешно используют его в собственных организациях, причем без особых усилий.
14 Качественный сервис улучшает жизнь, заставляя постоянно помнить об идеале и стремиться к совершенству. ДЖЕЙМС ХИЛЛМАН. ВИДЫ ВЛАСТИ 3. Мы сами делаем то, чему учим. В конце концов, это единственное, что имеет значение. Сегодня о важности сервиса говорят все кому не лень. Мы не единственная организация в этой стране, которая обучает сервису, и не единственные, кто дает ему определение. Я думаю, наше отличие (как и многих других компаний, предлагающих великолепный сервис) в том, что мы не только даем определение и обучаем, но и изо всех сил стремимся и сами делать то, о чем говорим. Представьте себе: мы никогда не считаем свой сервис совершенным. Мы постоянно улучшаем его, сокращая разрыв между нашим определением сервиса, тем, чему учим других, и тем, что делаем сами. 4. Мы оцениваем. Оценка сервиса позволяет получить такие же полезные данные о качестве ваших услуг, какие дают финансовые отчеты для управления
15 финансами. Все очень просто: оценка позволяет нам установить критерии качества сервиса, выразить понятным для всех языком, каковы наши успехи, где у нас все в порядке, а где существуют проблемы. Система оценки помогает отличать наше субъективное впечатление о нашем сервисе от объективных данных о том, что произошло за текущую неделю или за месяц. 5. Мы вознаграждаем. Мы обязательно замечаем и поощряем тех наших сотрудников, которые предлагают клиентам действительно великолепный сервис. И официальная, и неформальная системы вознаграждения помогают нам создавать культуру, ориентированную на сервис, и предоставлять прекрасное обслуживание, к которому мы так стремимся. Эти пять элементов успеха нашего сервиса обучение, определение, реализация на практике, оценка и вознаграждение и составляют основу этой книги. То, что мы делаем, пробуя и ошибаясь, обучаясь у других и быстро становясь на ноги после неудач, позволило нам создать простое, полезное
16 и практичное руководство по сервису, которое будет эффективным в любой отрасли, в компании любого размера, в оптовой и розничной торговле, в коммерческих и некоммерческих организациях, в маленьких частных магазинчиках и в международных корпорациях.
17 учимся ЭсрсректпивНое обучение искусству Безупречного сервиса Хороший сервис доставляет удовольствие своим великолепным исполнением и тому, для кого он предназначен, и тому, кто его предлагает. Это украшает жизнь и придает ценность тому, что в противном случае было бы просто обычной покупкой. ДЖЕЙМС ХИЛЛМАН. ВИДЫ ВЛАСТИ Представьте на несколько минут, что находитесь на одном из наших семинаров. В одной руке вы держите чашечку хорошего кофе (или, если у вас такие же вкусы, как у меня, большую чашку чая), а в другой большой традиционный рогалик из нашей пекарни, намазанный сыром из нашей сыроварни (без всяких консервантов). Рядом с вами еще пятнадцать человек: несколько рядовых сотрудников, несколько менеджеров, бухгалтер, а может быть, и один из партнеров компании; все они проходят один и тот же тренинг, независимо от предыдущего опыта, статуса и должности. (Если вам не терпится поскорее перейти к рецептам сервиса, отправляйтесь на стр. 49. А если вы хотите как следует понять наш подход к тренингам, читайте дальше.)
18 1 Модель Бизнеса с точки зрения Zingerman’s Во многих организациях к сервису относятся так, будто он никак не связан с остальными обязанностями сотрудников. По нашему опыту, обучение неизмеримо эффективнее, если мы можем показать нашим людям, каково место сервиса в контексте всей деятельности нашей организации. Поэтому каждый семинар мы начинаем со схемы, которую называем «Модель Модель Бизнеса бизнеса с точки зрения Zingerman’s». Культура Видение 1 Принципы I Результаты С о Методы работы, » ь Отличная еда! Отличный сервис! Отличные финансовые решлыпаты! 19 Миссия Zingerman’s Весной 1993 года мы создали рабочую группу, в которую вошли менеджеры, рядовые сотрудники и владельцы компании. Мы решили записать на бумаге заявление о том, что же вообще такое Zingerman’s. Через шесть месяцев и после многих, многих часов работы (в процессе приняли участие 70 или 80 сотрудников разного уровня) мы разработали миссию и определили руководящие принципы, которым следуем и сегодня. Вот как звучит это заявление: Мы предлагаем всем воспользоваться опытом Компании Zingerman’s, Которая продает прекрасные продукты питания и предлагает высококачественный сервис, вызывающий у вас улыбку удовольствия. Мы всеми силами стремимся осуществить свою миссию, и Наши действия прон^аны ЛЮБОВЬЮ и з 20 K^q&yi Услуги, которые полностью нас удовлетворяют, оказывают, не рассчитывая получить что-то взамен, и это — добровольный выбор. ПИТЕР БЛОК. УПРАВЛЕНИЕ ников компании они ничего не значат. На самом деле миссия очень важный инструмент, гид и руководство. Она отвечает на простые, но очень важные вопросы, о которых легко забыть в повседневной рутине: «Чем мы занимаемся?», «Кто мы?», «Зачем мы это делаем?», «Для кого мы все это делаем?» Ответы на них делают работу более осмысленной и эффективной. Чем мы занимаемся? Когда мы создавали нашу миссию, это был самый сложный вопрос. После долгих раздумий мы пришли к выводу, что на самом деле хотим предоставлять людям исключительный, уникальный опыт. Конечно, мы делаем очень много: производим прекрасные продукты, предлагаем замечательный сервис, обучаем, дегустируем, упаковываем, убираем, выполняем свою долю административной работы. Но все это продукты, сервис, атмосфера, сотрудники, вывески, информация, веселье и энтузиазм имеет смысл лишь в том случае, если нам удается предоставить позитивный опыт нашим клиентам, сотрудникам и местному сообществу. Обратите внимание, что в таком контексте наша миссия говорит о сервисе с самого начала:
21 «Мы делимся опытом компании Zingerman’s, продавая продукты питания, которые приносят удовольствие, предлагая сервис, который заставляет улыбаться. » Кто мы? Мы люди, работающие в бизнес-сообществе Zingerman’s. Старые и молодые, пекарь и продавец хлеба, мойщик посуды и дизайнер, бухгалтер и ассистент менеджера, владелец компании и внештатный поставщик продуктов, повар, делающий сэндвичи, и художник, рисующий вывески. Независимо от должности, статуса, возраста все мы в ответе за то, чтобы опыт Zingerman’s в том числе и наш сервис стал реальностью для каждого, с кем мы взаимодействуем. Зачем мы это делаем? Чтобы «сделать жизнь как можно большего количества людей насыщенной и разнообразной». Мы верим, что если будем хорошо делать свою работу, то наше общество, наши сотрудники и все остальные, с кем мы сталкиваемся, после встречи с нами станут чуточку лучше, чем до нее. Для кого мы это делаем? Для наших гостей, для самих себя, для общества, для тех, кто производит замечательные продукты, которые мы продаем. На мой взгляд, миссия это как Полярная звезда. Иногда мы подавлены или расстроены, но она никогда не меняется, как та звезда, что всегда показывает
22 верный путь. Мы всегда можем найти ее, даже в кромешной темноте и не чувствуя почву под ногами. С другой стороны, мы никогда не сможем полностью реализовать миссию, как невозможно достичь Полярной звезды. Как бы долго и упорно мы ни стремились к ней, она всегда остается впереди и указывает путь. Миссия цель всей жизни организации, ее невозможно измерить, она не имеет ограничений времени. Она показывает нам общее направление, но не говорит о том, как именно выглядит то место, куда мы хотим попасть. Для этого есть видение. Видение Мы понимаем данный термин как представление о том, что произойдет, после того как мы успешно доберемся туда, куда направляемся, где все очень и очень хорошо. Другими словами, если бы вы перенеслись на пять лет вперед на ковре-самолете, какой бы была тогда ваша компания? Что бы тогда происходило? Насколько велика была бы организация? Чем бы она была известна? Что бы говорили о ней в обществе? Что бы писала о ней пресса? Как сотрудники орга-
23 низации общались бы друг с другом? И как бы выглядел сервис? Чем бы он отличался от сервиса других компаний? В контексте сервиса вопрос видения может звучать так: «Как выглядит великолепный сервис в нашей организации?» Если вы хотите исследовать проблему глубже, не останавливайтесь на этом. Продолжайте развивать видение и представьте себе, что чувствуют по поводу сервиса ваши сотрудники, что говорит о нем общественное мнение, какова репутация вашего сервиса в отрасли, каким образом лидеры реализуют свои намерения и так далее. На самом деле вы можете выбрать любой отрезок времени год, десять лет. А может быть, десять минут. Для эффективного видения нет «правильных» временных рамок. Все очень просто: если вы хотите добиться успеха в любом начинании, в бизнесе или в личной жизни, вам нужно знать, как выглядит то место, куда вы хотите попасть. Иначе вы, без сомнения, потратите кучу времени на бесцельные блуждания. А что еще хуже, вы потратите впустую массу энергии, потому что если у вас нет видения, люди будут или предлагать вам свое, или ждать, когда вы наконец обзаведетесь собственным. Видение касается ли оно сервиса, организации в целом или чего-то еще должно быть одновременно и вдохновляющим, и продуманным стратегиче-
24 ски. Одно без другого ничего не даст. Кроме того, видение нужно записать. Без этого оно так и останется расплывчатым, его будет очень легко перефразировать в любом разговоре, слишком просто забыть, если возникнут трудности. Будучи записанным, оно обретает мощь и реалистичность, значительно повышая ваши шансы на успех. И последнее: о видении, касается ли оно сервиса или чего-то другого, должен знать каждый. Если вы создали по-настоящему вдохновляющее видение, но кроме вас о нем никто не знает, оно вряд ли что-то вам даст. Результаты по трем критериям: отличная еда, отличный сервис, отличные финансовые результаты Я представляю себе, что сижу в удобном кресле с чашкой чая. Я расслаблен, может быть, читаю хорошую книгу или просто дремлю, и вдруг просыпаюсь через несколько лет и обнаруживаю, что мое видение реализовалось. (Звучит заманчиво, не так ли?) Но на собственном нелегком опыте я понял, что в жизни так не бывает. Если мы действительно хотим превратить свое видение в реальность, нам нужно добиваться измеримых, важных, конкретных
25 результатов каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый год. Только так можно убедиться, что мы движемся верным курсом. В Zingerman’s мы измеряем свой успех не по одному, а по целым трем критериям: 1) предлагаем ли мы клиентам отличную еду; 2) предоставляем ли мы прекрасный сервис всем, с кем работаем, и внутри компании, и вне ее; 3) приносим ли мы нашей организации хорошую прибыль. Для ощущения своего успеха надо достичь поставленных целей во всех трех категориях. Конечно, нам нужны хорошая прибыль и низкие расходы, мы хотим, чтобы наш бухгалтерский баланс демонстрировал финансовый успех, но точно так же нам нужны позитивные результаты с точки зрения продуктов и сервиса. По моему опыту, этот подход очень отличается от поведения других организаций: большинство из них считает сервис просто средством для зарабатывания денег, а не результатом, имеющим собственную ценность. Сервис вполне можно использовать как стратегический инструмент, в этом нет ничего крамольного. На самом деле, я считаю, это вполне разумно. Скорее всего, хороший сервис укрепит ваши позиции на рынке, поможет удержать клиентов, улуч-
26 шит вашу репутацию в глазах общественности и так далее. Однако если сказать большинству организаций, что новейшие исследования убедительно показывают: потребители перестали ценить сервис, они тут же избавятся от него, как и от других модных техник. Для нас же это неприемлемо. Если сервис одна из основных целей компании, все наши сотрудники видят: мы готовы делать то, о чем говорим. Внимание к этим трем категориям позволяет быстро оценивать наши инвестиции времени и энергии: если кто-то из нас вкладывает много сил в то, что не связано с вышеуказанными критериями, вероятно, это не лучшие инвестиции. С другой стороны, сервис является одной из наших целей. Поэтому инвестиции в работу, которая даст хорошие результаты в сфере сервиса (но не в сфере финансов или продуктов питания), для нас все равно ценны. Конечно же, путь к нашим целям неблизкий, и основные его этапы изображены на схеме нашей модели бизнеса (см. стр. 18). Руководящие принципы Руководящие принципы определяют наш стиль общения друг с другом, с соседями, поставщиками и клиентами для достижения наших целей и реализации нашего видения. Еще можно использовать
27 слова «этика» и «ценности». Принципы Zingerman’s говорят о нашем желании создать прекрасное место для работы, приносить пользу обществу, строить прочные долговременные отношения, помогать друг другу добиться успеха и работать с удовольствием; они поддерживают наше желание обеспечивать великолепный сервис и нашим гостям, и самим себе. Они говорят о служении обществу в целом и подчеркивают, как важен сервис в повседневной работе. Вот некоторые выдержки из раздела о сервисе наших руководящих принципов (полностью они приводятся в приложении). Если хорошая пища это замок, то хороший сервис ключ к нему. Хороший сервис в Zingerman’s означает следующее. Мы делаем все возможное, чтобы предложить каждому клиенту безупречный сервис. Мы стремимся оказывать безупречный сервис сначала просто оправдывая ожидания гостей, а потом и превышая их. Такой высококачественный сервис основа опыта Zingerman’s. Наши гости всегда уходят с чувством приятного удивления тем, насколько замечательным мы стараемся сделать их впечатление от посещения Zingerman’s.
28 Критерий нашей работы удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов это топливо, заставляющее двигаться нашу компанию. Нашим гостям, как и нам, не нравятся одни и те же вещи. Поэтому мы всегда делаем для гостей все возможное. Клиент никогда нам не в тягость. Мы приветствуем любую обратную связь. Мы постоянно оцениваем свою работу, стремясь обслуживать клиентов как можно лучше. Наша цель чтобы гости ушли от нас счастливыми. Каждый из нас несет всю ответственность за то, чтобы гости получили максимум положительных эмоций до, во время и после совершения покупки. Мы верим, что предоставлять безупречный сервис достойное занятие. Высококачественный сервис достойная и благородная цель. Мы очень гордимся тем, что можем предложить гостям и друг другу великолепное обслуживание. Мы готовы предложить свои услуги каждому, кто рядом с нами. Методы работы Мы считаем, что для любой организации необходим свод правил, где говорится, как должна быть выполнена та или иная работа: оформление платежных ведомостей, выполнение заказов на кухне и их упаковка в нашей службе доставки и т. д. Как и в любой организации, где работают больше двадцати человек, у нас много разных методов работы и основанных на них методик.
29 Качественный сервис улучшает жизнь, заставляя постоянно помнить об идеале и стремиться к совершенству. ДЖЕЙМС ХИЛЛМАН. ВИДЫ ВЛАСТИ Методики, связанные с сервисом, должны быть такими, чтобы обслуживание не только оправдывало, но и превышало ожидания клиента. Они должны создавать структуру, в которой точность и внимание к деталям постоянно растут. Для повышения качества сервиса необходимо рассмотреть каждый элемент системы методов работы компании и определить, какие из них способны повредить обслуживанию клиентов, а какие улучшить его. Хорошее отношение и верные убеждения при наличии неудачных методик лучше, чем плохое отношение и плохие методики. Оптимальная ситуация возникает в том случае, когда и отношение сотрудников, и методы работы помогают предоставлять великолепный сервис. Культура ЕСЛИ методики всего лишь свод правил, то культура это реальность повседневной жизни, можно даже сказать, характер организации. У каждой компании, как и у любого человека, есть свои достоинства и недостатки. Да-да, мы живем в реальном мире и знаем, что, несмотря на все старания, формальные методы работают далеко не всегда. Если мы потеряем бдительность, методы, культура и принципы очень
30 быстро могут войти в конфликт. Это реальность жизни любой организации. Очевидный пример такой ситуации ограничения скорости. Все видят, что на дорожном знаке написано «70 км в час», однако едут быстрее, если только поблизости нет полицейского. Вы можете нестись со скоростью 85 километров в час (по крайней мере, в Мичигане), до тех пор пока не заметите на обочине знакомые огни полицейской машины, и тогда очень быстро торрррмозите! Обратите внимание, я, конечно же, говорю не о бандитах и преступниках, а об уважаемых и респектабельных гражданах. Такое распространенное нарушение закона остается незамеченным только потому, что наша культура считает превышение скорости вполне допустимым проступком, хотя иногда за это приходится платить штраф. Обратите внимание: изменить методы работы гораздо легче, чем культуру организации. Чтобы поменять правила, иногда достаточно просто должностной записки, но для перемен в культуре нужны ясное видение, эффективные коммуникации, годы упорства и настойчивости, постоянные усилия и, возможно,
31 СамооЦеНКа в ссрере обслуживания Очень полезное упражнение оценить, какую роль играет сервис в каждом из шести элементов «Модели бизнеса» вашей организации. Оцените по пятибалльной шкале (5 высший балл) свою организацию или подразделение с точки зрения интеграции сервиса в следующие сферы: миссия, видение, финансовые результаты, методы работы, культура, принципы. немного удачи. Посмотрите, как тяжело идет процесс искоренения расовой дискриминации в американском обществе, хотя власти еще несколько десятилетий назад приняли все меры, чтобы гарантировать каждому американцу равные гражданские права. Мы считаем и учим этому других, что если возникают такие пробелы между методами и культурой (или между методами и принципами, или между принципами и культурой), дый сотрудник нашей организации несет всю ответственность за то, чтобы снова согласовать их между собой. В конце концов, именно культура, а не руководство для персонала, не должностные инструкции исполнительного директора и не рекламные материалы
32 компании лучший индикатор качества сервиса в любой организации. Как относятся к сервису сотрудники в ваше отсутствие? Говорят ли они своим друзьям и родственникам о значении для них хорошего сервиса? Обсуждают ли они качество сервиса за обедом? (Кстати, есть один вид жалоб, который мне нравится: когда я слышу, как наши сотрудники возмущаются обслуживанием в какой-то другой компании, я понимаю, что они успешно усвоили наши стандарты). Зачем мы предлагаем Безупречный сервис В начале наших семинаров мы просим участников ответить на, казалось бы, простой вопрос: «Зачем вообще утруждать себя и предлагать безупречный сервис?» Возможно, ответ кажется настолько очевидным, что на других тренингах, посвященных сервису, его часто просто забывают задать. Но иногда самые ключевые вопросы как раз самые простые. Мы уделяем им время, поскольку считаем очень важным понимание нашими сотрудниками ценности хорошего сервиса. И хотя вам и мне эта ценность может казаться очевидной, она вряд ли станет ясна участникам тренинга, если вы не ответите на этот вопрос вместе с ними. Когда же они отвечают на него, уровень
Источник