Мотивация: сотрудники на шкале
Существует инструмент, который позволяет классифицировать сотрудников в зависимости от уровня их мотивации. Это разработанная Роном Хаббардом шкала побудительных мотивов. Она непосредственно связана с результатами, которых может достигать сотрудник.
Самый высокий уровень побудительного мотива у человека — чувство долга. Такой сотрудник готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.
Следующий уровень мотивации — личная убежденность. Она подразумевает, что сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным. К примеру, человек с таким уровнем мотивации может сказать: «Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за мой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно». Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Примером может быть системный администратор, который стремится привести в идеальное состояние компьютерное хозяйство фирмы. Вы его вытаскиваете из серверной и спрашиваете: «Что ты думаешь о нашей компании?», — а он в ответ: «Нужно сделать более надежной электронную почту». Он, если нужно, днюет и ночует на рабочем месте, потому что любит свою работу и стремится делать ее хорошо. Но что интересно — может вообще не знать, каковы цели этой компании. И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но… он не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов. Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень побудительных мотивов, — словно Лебедь, Щука и Рак из басни Крылова.
Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Руководствующийся ею человек действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, признание, базу данных и т. д. Таких людей довольно много, они приходят, закончив институт, и говорят: «Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим…».
Самый низкий уровень мотивации — это сугубо деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.
Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает, входит ли это в его должностные обязанности, а если нет — стоит ли попросить прибавку к жалованию.
Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» — не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.
Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувством долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям.
В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между «личной выгодой» и «деньгами», будет просто неприлично рассуждать о «высоких материях». А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут вас «засланным» от руководства. Любимая тема для обсуждения в таком коллективе — зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее — коалиции, ведущие подковерную борьбу между собой и тем самым разрушающие компанию. И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами — ничего не выйдет.
Единственный эффективный способ изменить корпоративную культуру — повысить мотивацию сотрудников. Тогда будут с удовольствием приниматься правила, будут создаваться и поддерживаться традиции.
Источник
Уровни мотивации сотрудников
Практика показывает, что большинство руководителей рассматривает проблему мотивации персонала чрезвычайно узко: «Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы не переплачивать, но чтобы они хорошо работали и были лояльными?» Это очень ограниченный подход, поскольку он сводится к самому низкому уровню мотивации.
Деньги не являются ни самым мощным, ни, тем более, единственным способом мотивирования людей. Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что в компании останутся люди, интересующиеся исключительно финансами. А это зачастую далеко не самые продуктивные, эффективные и лояльные сотрудники.
Подчиненные, для которых деньги – предел мечтаний, зачастую не осознают, что прибыль является лишь результатом их деятельности в организации. Более того, многие из них искренне убеждены, что лучший способ получить деньги – не упорно трудиться, а ловко устроиться в фирму, где можно получать зарплату не за результат, а за должность или создание видимости работы. Один такой сотрудник, руководитель подразделения, когда-то сказал: «Мне все равно, что делать – хоть гвоздем шины прокалывать. Лишь бы за это хорошо платили». Будьте уверены, такие сотрудники не будут долго колебаться, если подвернется случай получить больше денег за действия, разрушительные для вашей компании (например, за «откаты» и кражи). Будучи при этом искренне убежденными в том, что «берут свое».
К чему приводят попытки мотивировать деньгами безынициативный и непродуктивный персонал? Например, в офисе сидит сотрудник и скучающим голосом предлагает клиентам по телефону продукцию компании. И вы прекрасно понимаете, что у него никто ничего не купит. И думаете: «Он демотивирован. Плохо работает, потому что ему мало платят». Или подчиненный сам говорит: «Как платят, так мы и работаем». Причем, обязательно «мы», поскольку такие сотрудники искренне убеждены, что все люди работают, только за деньги. Вы решаете повысить ему зарплату. Что происходит? Возможно, на какое-то время сотрудник «оживет», но даже это не повлияет на его продажи, а через неделю все будет, как раньше.
Повысив зарплату непродуктивному сотруднику, вы нарушаете закон логики: «Если вы поощряете непроизводство, вы получаете непроизводство». В результате можно оказаться в ситуации, когда на предприятии никто и шага не сделает без дополнительного бонуса. Все проблемы и невзгоды будут взваливаться на одного человека – ее руководителя, а сотрудники будут лишь имитировать бурную деятельность, не создавая никакого продукта.
Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных мотивов»:
1. Чувство долга – самый высокий уровень.
2. Личная убежденность.
3. Личные достижения (личные выгоды).
4. Деньги – самый низкий уровень.
Людей, мотивированных исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия, как желание творить, помогать другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.
Следующая отметка на шкале – личные достижения (личная выгода). Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний – получение более высокой должности, а статус и личный имидж – исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью – они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т.д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.
Следующий уровень шкалы – личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.
Самый высокий уровень шкалы – долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы – руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.
Для повышения эффективности работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.
Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа — вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной. Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.
Можно «подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов – ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30 %. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.
В заключении давайте рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников.
1. Незнание цели компании или несогласие с ней. Первое устраняется легко – нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или устно). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.
2. Неудачи из-за некомпетентности. Сотрудник может быть согласен с целью бизнеса, хотеть работать и создавать продукт, но быть необученным, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Решение – открыть Внутреннюю академию для персонала/Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.
3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.
4. Отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности персонала, замешательству и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау – международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала.
Управляющий партнер консалтинговой компании «H-aRt»
Источник
Теории мотиваций
На написание меня сподвигли пара топиков про теории мотивации X и Y.
В качестве предисловия
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
• Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Но подобные схемы теряют свою эффективность , связано это со следующими факторами:
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Ну, и когда заканчивается «кинетическая энергия» материальной мотивации, руководители начинают искать иные пути, т.е. “моральные поощрения”. В 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег.
Каким бы банальным не казалось личное общение, но это действует, и вот почему:
• Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• Фактор “своего парня” — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров.
Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.
Различные теории мотивации
Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:
• “Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;
• “Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;
• “Мотивационно — гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”.
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Но самыми интересными по мнению большинства менеджеров являются следующие две теории: иерархическая система потребностей Маслоу и теория мотивации персонала по Л. Р. Хаббарду.
Он довольно глубоко описан почти во всех учебниках по менеджменту, поэтому опишу кратко.
Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей. Вот они:
1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактулизация, самовыражение.
Смысл пирамиды в том, что когда «базовые» потребности удовлетворены, тогда человек может быть мотивирован следующим уровнем. А пока нет – извините…
Таким образом, Маслоу предлагает менеджерам выяснять на каком уровне находится его подчиненный (при помощи анкет, тестов и пр) и в соответствии с этими данными выбирать, какой стимул выбрать для мотивации конкретного человека.
В чем-то она перекликается с теорией Маслоу, но есть и значимые отличия. Многие менеджеры отмечают ее большую практическую применимость. Хаббард выделяет четыре уровня степеней мотивации.
Первый (самый низкий) уровень мотивации – это деньги.
Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом завуалировать. Думаю, стоит отметить такой интересный момент: на более высоких уровнях мотивации сохраняются отголоски более низких уровней, но они перестают быть чем-то значительным. То есть человек с наивысшим уровнем мотивации в любом случае будет, хотя бы немного, заинтересован в деньгах.
Уровень второй: личные достижения.
Очевидно, что это более высокий уровень. Человек чувствует себя значимым, достигнув чего-то, радуется победам и испытывает самоуважение. К этому уровню относятся карьерный рост, успехи в проектах, выигранные соревнования. К этой же категории относится желание получать статус в группе, это не обязательно карьера. Много успешных руководителей мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, некоторые вводят в организации звания, сотрудники за личные заслуги получали повышения не только по линии работы, им могли добавить «звезд на погоны» и т.д.
Третий уровень: личная убежденность.
Этот уровень выходит за рамки потребностей самого человека и включает в себя причастность к чему-то значимому для окружающих. Человек уверен в том, что его организация, деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убеждён, что цели его компании превосходны, и соответствуют его личным целям. Он уверен в своей правоте. Такой сотрудник будет работать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация будет выше, чем у карьериста. И он в большей степени будет способен на подвиги ради своей компании. Как пример: «Я работаю в команде самого Тарантино!»
Четвертый уровень: долг.
Это наивысший уровень мотивации. Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдётся хоть один известный психолог, который бы был поглощен чувством долга. Наивысшая движущая сила для психолога – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. Деятель науки, искусства, религии, философ, владелец бизнеса, военный. Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга перед другими. И можно наглядно продемонстрировать, что никто не работает настолько упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого — долг. Вспомните самураев, с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченной и обученной армии Германии.
Поощрения и непоощрения — методы мотивации персонала по Хаббарду
Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в ее взлеты и падения.
Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.
Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.
1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».
Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».
2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство.
Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.
Источник